Herstructureringen

Als bestuurder van een organisatie is het niet altijd rozengeur en maneschijn. Soms moet u moeilijke beslissingen nemen, zoals een reorganisatie. Dit kan een ingewikkelde en gevoelige kwestie zijn, maar met de juiste aanpak kunt u de pijn minimaliseren en de toekomst van uw organisatie veiligstellen. In deze blog bespreken wij de belangrijkste do’s en don’ts voor bestuurders tijdens een reorganisatie.

Do’s

Transparante communicatie

Open en eerlijke communicatie is essentieel. Informeer uw werknemers tijdig over de reorganisatie en de redenen erachter. Dit helpt onzekerheid en geruchten te voorkomen.

Juridisch advies

Raadpleeg juridische experts om ervoor te zorgen dat uw reorganisatie in overeenstemming is met de geldende wet- en regelgeving. Het vermijden van juridische problemen bespaart u op de lange termijn veel tijd en geld.

Overleg met de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging

Overleg met uw ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging over uw voorgenomen besluit tot reorganisatie. Dit voorkomt conflicten en zorgt voor de vereiste inspraak van werknemers. Meer informatie over de rol van de ondernemingsraad bij een reorganisatie/herstructurering vindt u in onze bijgaande blog.

Herplaatsing en omscholing

Overweeg herplaatsingsmogelijkheden en omscholing voor werknemers wiens functies komen te vervallen. Dit toont uw betrokkenheid bij het welzijn van uw personeel en kan negatieve publiciteit voorkomen. Handige tips voor de herplaatsing van uw werknemers treft u hierbij aan.

Sociaal plan

Stel een sociaal plan op dat de rechten en belangen van uw werknemers beschermt. Een goed sociaal plan kan de negatieve impact van een reorganisatie verzachten.

Don’ts

Overhaaste beslissingen

Neem geen overhaaste beslissingen. Een reorganisatie vereist zorgvuldige planning en analyse. Een verkeerde beslissing kan de organisatie schaden.

Geheimhouding overtreden

Houd vertrouwelijke informatie geheim. Het lekker van vertrouwelijke informatie kan leiden tot juridische geschillen en verlies van vertrouwen.

Gebrek aan empathie

Wees niet onverschillig tegenover de impact van de reorganisatie op uw werknemers. Toon begrip en empathie voor hun situatie.

Willekeurige ontslagen

Ontsla werknemers niet op basis van willekeur. Zorg ervoor dat de selectiecriteria objectief en rechtvaardig zijn om discriminatie te voorkomen.

Gebrek aan follow-up

Na de reorganisatie is het belangrijk om de situatie te blijven monitoren en eventuele aanpassingen aan te brengen als dat nodig is. Een eenmalige actie is vaak niet voldoende.

Conclusie

Een reorganisatie is een complex proces met potentieel verregaande gevolgen voor uw organisatie en werknemers. Als bestuurder is het van cruciaal belang om verantwoordelijk, eerlijk en empathisch te handelen. Het opvolgen van deze do’s en don’ts kan u helpen om de reorganisatie soepeler te laten verlopen en de relatie met uw werknemers en stakeholders te behouden. Een goed uitgevoerde reorganisatie kan uw organisatie uiteindelijk sterker en veerkrachtiger maken in de snel veranderende zakelijke wereld.

In 2019 schreef ik een blog over een wetsontwerp voor het stellen van voorwaarden aan turboliquidatie (klik). Op 7 juli 2022 is het voorstel voor de Tijdelijke wet transparantie turboliquidatie ingediend. Het wetsvoorstel beoogt het vertrouwen in turboliquidaties te verbeteren door de transparantie te vergroten, de rechtsbescherming van schuldeisers te verbeteren en misbruik ervan effectiever te bestrijden.

Wat is turboliquidatie?

Turboliquidatie is een ‘snelle’ ontbinding van rechtspersonen. Dat betekent een ontbinding zonder formele vereffeningsfase. Indien baten op het tijdstip van de ontbinding ontbreken, houdt de rechtspersoon op te bestaan. Dit geldt ook als hij schulden heeft. Een vereffeningstermijn na ontbinding ontbreekt, alsook de aanstelling van een vereffenaar, omdat er geen baten zijn en er niets meer valt te vereffenen. Het moment van ontbinding valt in dat geval direct samen met het moment waarop de rechtspersoon ophoudt te bestaan. De regeling biedt in de praktijk ruimte aan bestuurders om alle baten die er binnen de rechtspersoon zijn te gelde te maken en met de opbrengst daarvan de schulden zoveel mogelijk af te lossen. Op deze wijze kunnen zij toewerken naar een situatie waarin de rechtspersoon betrekkelijk snel en eenvoudig kan worden beëindigd.

De wet stelt bij de toepassing van de turboliquidatie geen nadere eisen aan de verantwoording (aan schuldeisers) over het ontbreken van baten of de afwezigheid van schulden. Het bestuur doet enkel opgave bij de Kamer van Koophandel (KvK) van het feit dat de rechtspersoon is opgehouden te bestaan en verzoekt om uitschrijving uit het handelsregister. De turboliquidatie wordt daarom beschouwd als een snelle, eenvoudige en goedkope wijze om een rechtspersoon op te heffen.

Het wetsvoorstel – wat gaat er veranderen en waarom?

De wetgever verwacht dat een aanzienlijk aantal ondernemers gebruik zal maken van turboliquidatie, mede als consequentie van de economische gevolgen van de coronacrisis. Door de COVID-19 uitbraak zijn veel ondernemers lange tijd – in meer of mindere mate – belemmerd in hun bedrijfsvoering. Ondanks de financiële steun- en herstelpakketten zijn veel ondernemers ingeteerd op hun reserves en/of hebben betalingsachterstanden opgelopen. Daarom wordt voorzien dat een toenemend aantal ondernemers zal willen stoppen en dat ook het aantal onregelmatigheden zal toenemen. Het nieuwe artikel 2:19b BW zal worden ingevoerd.

Indien turboliquidatie wordt toegepast, moet het bestuur binnen 14 dagen na ontbinding de volgende stukken deponeren bij het handelsregister:

een balans en een staat van baten en lasten met betrekking tot het boekjaar waarin de rechtspersoon is ontbonden en het voorgaande boekjaar als er op het moment van ontbinding over dat jaar nog geen jaarrekening openbaar is gemaakt;
een beschrijving van:

de oorzaak van het ontbreken van baten op het tijdstip van de ontbinding;
indien aan de orde, de wijze waarop de baten van de rechtspersoon te gelde zijn gemaakt en de opbrengsten zijn verdeeld, en
indien aan de orde, de redenen waarom een schuldeiser of schuldeisers geheel of gedeeltelijk onbetaald zijn gebleven, en

3. de jaarrekeningen over voorgaande boekjaren die nog niet zijn gepubliceerd.

Nadat het bestuur deze deponeringen heeft gedaan, stelt het eventuele schuldeisers hiervan direct schriftelijk op de hoogte. Het gaat erom dat de schuldeisers spoedig kennis kunnen nemen van de beëindiging en de mogelijkheid om financiële gegevens van de rechtspersoon te raadplegen. De verantwoordingsverplichting van het bestuur beoogt schuldeisers door middel van informatie in een betere positie te brengen. Schuldeisers zijn daardoor beter in staat om procedures tot herstel te verkennen. Denk aan de heropening van de vereffening, het indienen van een faillissementsverzoek of het aanspreken van het bestuur op grond van bestuurdersaansprakelijkheid. Met de informatie kunnen schuldeisers in een eventuele procedure aan de bewijslast voldoen. Als het bestuur deze verantwoordingsverplichting niet is nagekomen, krijgen schuldeisers een inzagerecht in de bewaarde administratie van de rechtspersoon, dat met machtiging van de kantonrechter kan worden uitgeoefend.

Bestuursverbod

Op dit moment bepaalt artikel 106a Faillissementswet dat op verzoek van de curator of het openbaar ministerie in een aantal gevallen aan een bestuurder van een failliete vennootschap een bestuursverbod kan worden opgelegd. In aanvulling daarop geeft het wetsvoorstel Tijdelijke wet transparantie turboliquidatie een aantal nieuwe omstandigheden waaronder het openbaar ministerie aan de rechtbank kan verzoeken om een bestuursverbod op te leggen. In het geval waarbij schulden achterblijven kan een bestuursverbod van maximaal vijf jaar worden opgelegd, als de bestuurder:

niet aan de voorgestelde deponeringsverplichting heeft voldaan;
in aanloop naar de ontbinding doelbewust één of meer schuldeisers aanmerkelijk heeft benadeeld, of
herhaaldelijk betrokken is geweest bij een ontbinding zonder baten met achterlating van schulden of bij een faillissement en hem daarvan een persoonlijk verwijt treft.

Op 14 september 2022 wordt het wetsvoorstel in de Tweede Kamer behandeld. De voorgestelde regeling wordt in eerste instantie twee jaar van kracht, maar kan in een structurele regeling worden omgezet. Het is nog niet bekend wanneer de regeling in werking treedt.

Heeft u vragen over het stoppen van uw onderneming, of bent u schuldeiser van een ontbonden rechtspersoon? Neem contact op met Tim de Vries, advocaat Ondernemingsrecht.

Turboliquidatie is een vorm van ‘snelle’ ontbinding van rechtspersonen. Dat is een ontbinding zonder formele vereffeningsfase. Indien baten op het tijdstip van de ontbinding ontbreken en er niets te vereffenen valt, houdt de rechtspersoon op te bestaan (artikel 2:19 lid 4 BW). Eerder schreef ik een blog over een wetsontwerp dat inhoudt dat turboliquidatie aan een aantal voorwaarden moet voldoen (klik). Doel van een mogelijke nieuwe wet is dat schuldeisers beter worden beschermd als zij na een turboliquidatie onbetaald achterblijven.

Bij een ‘gewone’ ontbinding wordt een vereffenaar benoemd die de baten van de rechtspersoon te gelde maakt en de schulden voldoet. Pas als de vereffening eindigt, eindigt ook het bestaan van de rechtspersoon. Als achteraf blijkt dat er toch nog een bate was die niet in de vereffening was meegenomen, kan de vereffening door de rechtbank worden heropend om de bate alsnog te gelde te maken. De vennootschap ‘herleeft’ dan tijdelijk.

Een vereiste voor het toepassen van turboliquidatie is dus dat de rechtspersoon geen baten heeft en er niets te vereffenen valt. Maar wat als een rechtspersoon via een turboliquidatie wordt ontbonden en achteraf toch van het bestaan van een bate blijkt? Kan dan de heropening van de vereffening worden verzocht, net als bij een ‘gewone’ ontbinding van een rechtspersoon?

Deze vraag lag voor in een zaak die door de Rechtbank Noord-Holland werd behandeld (ECLI:NL:RBNHO:2022:2064). Na ontbinding van een besloten vennootschap door middel van turboliquidatie bleek dat de vennootschap een lening had verstrekt die nog niet was terugbetaald. De lening moet worden aangemerkt als een bate, maar de ontbonden vennootschap kon die niet meer opeisen omdat (ten onrechte) turboliquidatie was toegepast. De weduwe van de voormalig bestuurder en aandeelhouder verzocht de rechtbank om de ontbinding te heropenen (artikel 2:23c BW), zodat de lening alsnog kon worden geïncasseerd.

De rechtbank wijst het verzoek af. Omdat de vennootschap ten tijde van de turboliquidatie nog over een bate beschikte en verzoekster daarvan op de hoogte was, is de vennootschap nooit opgehouden te blijven bestaan. De wet bepaalt immers dat een rechtspersoon na ontbinding blijft voortbestaan voor zover dit voor de vereffening van zijn vermogen nodig is. Dat betekent voor deze zaak dat de vereffening niet kan (en dus ook niet hoeft) te worden heropend. De vennootschap kan de lening opeisen.

Tip voor ondernemers: wees zorgvuldig bij het nemen van een besluit tot turboliquidatie en vraag bij twijfel advies. Het ‘vergeten’ van een bate kan ervoor zorgen dat de vennootschap onbedoeld is blijven voortbestaan. Het onbetaald laten van schuldeisers kan (bestuurdersaansprakelijkheids-)risico’s met zich brengen.

Heeft u vragen? Neem contact op met Tim de Vries, advocaat Ondernemingsrecht.

Wanneer een werkgever de mogelijkheden voor herplaatsing van een werknemer onvoldoende onderzoekt of tekortschiet in haar scholingsplicht, is een ontslag van een werknemer in verband met bedrijfseconomische redenen (de a-grond) niet mogelijk. Recent heeft de kantonrechter de arbeidsovereenkomst van een werknemer hersteld, omdat de werkgever duidelijker had moeten zijn over het vervallen van de werkzaamheden van de werknemer en over de mogelijkheden en de vereisten voor herplaatsing. Ook was de werkgever tekortgeschoten in haar plicht tot scholing van de werknemer.

De feiten

De werknemer is op 1 november 2010 in dienst getreden bij werkgever (leverancier in de hoortoestellenindustrie) in de functie van Senior Toolmaker. In 2016 heeft een reorganisatie plaatsgevonden bij werkgever. Hierbij is een deel van de werkzaamheden die voorheen in Nederland werd verricht, naar vestigingen van de werkgever in Azië verplaatst. Bij de reorganisatie zijn 25 arbeidsplaatsen vervallen en is de afdeling van werknemer gehalveerd, te weten van 4 naar 2 toolmakers. Werknemer heeft zijn functie bij deze reorganisatie destijds behouden. Zijn collega toolmaker is in juni 2020 met pensioen gegaan.

Werkgever stelt in november 2019 en juli 2020 met werknemer te hebben besproken dat hij zijn vaardigheden moet verbreden, omdat in de toekomst de werkzaamheden waarbij gebruik gemaakt wordt van de CNC-techniek zullen afnemen. In de gespreksverslagen van deze gesprekken heeft de werkgever aangegeven dat op den duur met name nog gebruik zal worden gemaakt van andere technieken, te weten 3D printen en Alicona measurement. Werkgever heeft daarbij als actiepunt vermeld dat werknemer een training op persoonlijk niveau moet volgen om de samenwerking en relatie met collega’s te verbeteren.

Op 22 september 2020 heeft werkgever werknemer een beeindigingsovereenkomst aangeboden. Werknemer heeft hiermee niet ingestemd.

Bij besluit van 27 januari 2021 heeft UWV toestemming aan werkgever verleend voor opzegging van de arbeidsovereenkomst. Werkgever heeft de arbeidsovereenkomst vervolgens opgezegd. Werknemer verzoekt de kantonrechter de arbeidsovereenkomst te herstellen.

Het oordeel van de kantonrechter

Naar het oordeel van de kantonrechter heeft werkgever voldoende aannemelijk gemaakt dat de functie van werknemer wegens bedrijfseconomische redenen is komen te vervallen. Van belang hierbij is dat de kantonrechter de bedrijfseconomische noodzaak van de door werkgever genomen beslissing slechts terughoudend toetst. Werkgever heeft voldoende aannemelijk gemaakt dat de keuze voor verbreding van de functie noodzakelijk is voor een doelmatige bedrijfsvoering. In beginsel is er dan ook sprake van een redelijke grond voor beëindiging van de arbeidsovereenkomst van werknemer.

De kantonrechter is echter van oordeel dat werkgever zich onvoldoende heeft ingespannen om werknemer te herplaatsen en wel om de volgende redenen.

Volgens artikel 10 lid 4 Ontslagregeling vangt de redelijke herplaatsingstermijn aan op de dag waarop wordt beslist op het verzoek om toestemming voor de opzegging van de arbeidsovereenkomst door UWV. Gesteld nog gebleken is dat na de beslissing van het UWV van 27 januari 2021 herplaatsingsinspanningen zijn verricht.

Toen bekend werd dat de functie van Senior Toolmaker volledig zou komen te vervallen (in ieder geval sinds november 2018), had het op de weg van werkgever gelegen om samen met werknemer te inventariseren welke functies passend (te maken) waren en of deze binnen een redelijke termijn beschikbaar zouden komen. Het staat namelijk vast dat het niet uitgesloten was dat werknemer met behulp van scholing kon worden herplaatst in de functie van Senior Technical Support Engineer. Ook staat vast dat werkgever per 1 oktober 2020 iemand heeft aangenomen in deze functie, zodat er een vacature was op het moment dat werkgever het initiatief heeft genomen om de arbeidsovereenkomst met werknemer te beëindigen. Uit de gespreksverslagen van november 2019 en juli 2020, volgt niet dat werkgever dit heeft gedaan. Aan werknemer is enkel meegedeeld dat de werkzaamheden afnamen en dat werknemer zijn kennis en vaardigheden moest verbreden. Niet gebleken is dat werkgever met werknemer besproken heeft dat zijn functie op den duur zou komen te vervallen en dat zijn werkzaamheden zouden worden ondergebracht in de functie Senior Technical Support Engineer. Ook is niet gebleken dat werkgever werknemer heeft verteld dat hij in die functie kon of zou worden herplaatst als hij de hiervoor besproken kennis en vaardigheden voldoende zou ontwikkelen, zodat ontslag kon worden voorkomen en zijn kans op de functie van Senior Technical Support Engineer zou worden vergroot. Hoewel voor werknemer duidelijk moet zijn geweest dat de CNC-werkzaamheden zouden afnemen, is niet gebleken dat werkgever voldoende duidelijk is geweest over de gevolgen en de acties die werknemer moest ontplooien om die gevolgen te voorkomen.

Daarbij is werkgever in haar scholingsplicht tekortgeschoten. Het had op de weg van werkgever gelegen om werknemer te begeleiden en belemmeringen weg te nemen die bestonden voor de positie van Senior Technical Support Engineer. Werkgever had het initiatief moeten nemen om werknemer scholing op persoonsniveau aan te bieden. Werkgever had niet alleen aan werknemer duidelijk moeten maken dat hij cursussen moest volgen met het oog op de functie van Senior Technical Support Engineer, maar ook dat zij werknemer voor deze cursussen zou inschrijven. Het enkel tegen werknemer zeggen dat hij een cursus moest volgen op het gebied van communicatie of bij zijn collega moest gaan kijken hoe het 3D-printen werkte, is onvoldoende. Zeker nu niet vast staat dat werkgever werknemer heeft geïnformeerd dat als hij zich deze vaardigheden niet binnen een bepaalde tijd meester maakte, hij zijn baan bij werkgever op het spel zette. Overigens is evenmin gebleken dat werkgever in de loop van het dienstverband heeft geïnvesteerd in scholing op het gebied van coaching, gedrag en communicatie.

Omdat werkgever het verval van de functie onvoldoende met werknemer heeft besproken – terwijl er sprake was van een herplaatsingsmogelijkheid in de functie Senior Technical Support Engineer – en omdat werkgever werknemer niet actief genoeg begeleid heeft ten aanzien van scholing, heeft zij onvoldoende herplaatsingsinspanningen verricht. Daarom is de opzegging van de arbeidsovereenkomst door werkgever niet toegestaan en herstelt de kantonrechter de arbeidsovereenkomst.

Tip!

Uit het voorgaande blijkt dat scholing een terugkerend onderwerp van gesprek moet zijn en blijven tussen werkgever en werknemer. De wet spreekt niet voor niets over een scholingsplicht. Niet alleen wanneer deze scholing noodzakelijk is voor de uitoefening van de functie door de werknemer, maar ook in het kader van (om)scholing ter voorkoming van ontslag.

Vraagt u zich af of en wanneer u voldoende herplaatsingsinspanningen verricht heeft en wat er van u verwacht kan worden met betrekking tot het aanbieden van scholing, neemt u dan contact met ons op!

Renée Huijsmans advocaat Arbeid, Medezeggenschap & Pensioen

‘Er worden records gebroken in overnameland’, luidde het nieuws afgelopen week. Er zou sinds 1980 niet zoveel geld worden besteed aan deals als nu. Fusies en overnames zijn aan de orde van de dag. Ondernemingen moeten zich richten op de toekomst. De afgelopen tijd heeft geleerd dat aanpassing van de onderneming daarvoor nodig is. Aanpassing kan ook betekenen samengaan of verkopen van bedrijfsonderdelen. De medezeggenschap heeft een belangrijke rol bij fusies en overnames. Zonder advies van de ondernemingsraad kan de fusie of overname niet worden uitgevoerd. Hoe wordt de ondernemingsraad goed betrokken bij dit soort trajecten? Hier volgen vijf praktische tips!

Zorg dat de medezeggenschap vroegtijdig wordt betrokken:

Tijdige betrokkenheid zorgt voor begrip en draagvlak. Dat begint met de artikel 24-vergadering waar het voornemen tot overname of fusie wordt aangekondigd. Maak op dat moment direct duidelijke afspraken over de wijze waarop de ondernemingsraad in het vervolg zal worden betrokken, denk daarbij aan: een tijdpad, formele en informele betrokkenheid, elkaars verwachtingen daarbij, de delegatie van beide kanten etc. Geen verrassingen voor elkaar, maar duidelijke afspraken. Leg die dan ook vast in een convenant, dit versterkt de samenwerking!

Een belangrijk onderdeel van de afspraken is het neerzetten van een aantal formele piketpaaltjes: de momenten waarop de ondernemingsraad in ieder geval formeel moet worden betrokken. Zo zorg je ervoor dat de ondernemingsraad niet achter de feiten aan gaat lopen, maar juist blijft aangehaakt in het volledige traject én het advies van de ondernemingsraad nog van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit.

Maak afspraken over geheimhouding:

Zorg ervoor dat de ondernemingsraad ook volledig wordt geïnformeerd, dit voorkomt argwaan of wantrouwen. In de praktijk wordt nogal eens betoogd dat schriftelijke documenten bij een overname of fusie zeer vertrouwelijk zijn en om die reden niet met de ondernemingsraad mogen worden gedeeld. Daar voorziet nu juist de mogelijkheid in om geheimhouding op te leggen aan de leden van de ondernemingsraad, aanvullend op de geheimhouding die al bestaat op grond van artikel 20 WOR. Maak gebruik van die mogelijkheid, onderdeel van de afspraken daarover zullen moeten zien op: de reikwijdte van de geheimhouding en de duur van de geheimhouding.

Breng de personele gevolgen volledig in kaart:

Onderdeel van de adviesaanvraag zijn altijd de personele gevolgen en de personele maatregelen. Bij een overname of fusie wordt meestal verwezen naar de wettelijke regeling van overgang van onderneming: de medewerkers behouden de rechten en plichten die voortvloeien uit de arbeidsovereenkomst. Dat is juridisch een juist uitgangspunt. Betekent dit dan dat er echt niets wijzigt? Meestal niet! Niet alle arbeidsvoorwaardelijke regelingen kúnnen één op één over en vaak zal er toch op onderdelen een harmonisatie van arbeidsvoorwaardelijke regelingen plaatsvinden. De ondernemingsraad moet hierop al alert zijn tijdens het adviestraject dat ziet op de overname of fusie. Zorg er dus voor dat álle personele gevolgen goed in kaart worden gebracht, ook die wellicht na de overname en de fusie pas actueel worden.

Schakel deskundigen in:

Een fusie of overname is complex en bevat veel verschillende facetten, denk aan de financiële onderbouwing, de organisatorische gevolgen, de fiscale en de juridische consequenties. Al deze expertises hoeven de bestuurder en de ondernemingsraad niet zelf in huis te hebben of zich eigen te maken. Zorg voor het inschakelen van de juiste expertise, soms samen en wellicht soms ook apart.

Borg de medezeggenschap ná de overname of fusie:

Een laatste belangrijk onderdeel – dat in de praktijk overigens nog wel eens over het hoofd wordt gezien – is de medezeggenschap na de overname of fusie. Hiervoor bestaan geen wettelijke regels of richtlijnen, maar dat wil niet zeggen dat daarover geen afspraken kunnen worden gemaakt. Het is belangrijk dat de werknemersvertegenwoordiging ook na een overname of fusie wordt geborgd. Maak dit onderdeel van het adviestraject en de afspraken die worden gemaakt in het kader van de personele gevolgen. Dit kan in de vorm van een ‘tussenvorm’ van medezeggenschap direct na de overname of fusie tot een geheel uitgewerkte vorm van medezeggenschap in de nieuwe organisatie. De medezeggenschap zal weer moeten aansluiten op de nieuwe onderneming en de wijze waarop de zeggenschap daar is ingericht.

Fusie- en overnametrajecten zijn vaak complex. Er zijn veel partijen betrokken – zoals bestuurders, toezichthouders, aandeelhouders, medezeggenschapsorganen, medewerkers, externe deskundigen, crediteuren, leveranciers – met uiteenlopende belangen. Het is een puzzel om al die belangen samen te brengen en in het belang van de onderneming de juiste keuzes te maken. Keuzes die voor de ene partij ingrijpender zijn dan voor de andere partij. Moet de gulden middenweg worden gekozen of is een rigoureuze wijziging voor de toekomst beter? Welke keuze ook wordt gemaakt de medezeggenschap is van cruciaal belang voor het draagvlak van die keuze.

Heeft u een overname of fusie in voorbereiding of wordt de ondernemingsraad daarmee geconfronteerd? Wij helpen u graag verder!

Renate Vink-Dijkstra, Advocaat en Teamleider Medezeggenschap

Op 1 juli 2021 treedt de Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (“WBTR”) in werking. Deze wet verduidelijkt en verandert de regeling voor het bestuur en toezicht bij verenigingen, coöperaties, onderlinge waarborgmaatschappijen en stichtingen. Met de aanpassingen wordt meer aangesloten bij de bestaande regels voor de naamloze vennootschap en de besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid. De ophanden zijnde wijzigingen hebben in potentie een aanzienlijke impact op de interne bestuursstructuur en het handelen binnen stichtingen en verenigingen. De inwerkingtreding van de WBTR is dan ook een goed moment om deze tegen het licht te houden. Bent u benieuwd wat er wijzigt? Onze specialisten nemen u mee in deze blogserie WBTR waarin zij elke keer een ander onderwerp van de WBTR behandelen. In dit deel van de blogserie wordt ingegaan op de taakvervulling door het bestuur en de raad van toezicht.

Uniformering van norm voor taakvervulling bestuurders en commissarissen

De norm waarnaar bestuurders en commissarissen zich bij de vervulling van hun taak moeten richten, is voor de naamloze vennootschap (N.V.) en de besloten vennootschap (B.V.) uitdrukkelijk in de wet vastgelegd.

Bestuurders van verenigingen, coöperaties, onderlinge waarborgmaatschappijen en stichtingen

Voor bestuurders van de N.V. en de B.V. bepaalt de wet dat zij zich bij de vervulling van hun taak richten naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming (artikel 2:129/239 lid 5 BW).

Bij verenigingen, coöperaties, onderlinge waarborgmaatschappijen en stichtingen ontbreekt een dergelijke normstelling. Ook bij deze rechtspersonen worden bestuurders en commissarissen echter geconfronteerd met een samenloop van belangen. Het kan daarbij bijvoorbeeld gaan om de belangen van leden, donateurs, schuldeisers, werknemers en vrijwilligers. Met het wetsvoorstel wordt daarom in de wet opgenomen dat bestuurders en commissarissen zich bij de vervulling van hun taak richten naar het belang van de rechtspersoon en de daaraan verbonden onderneming of organisatie (de nieuwe artikelen 2:9 lid 3 en 2:11 lid 4 BW).

Hiermee komt deze norm te gelden voor bestuurders en commissarissen van alle rechtspersonen. Voor wat betreft de N.V. en de B.V. betekent dit geen verandering.

Voor alle rechtspersonen gaat gelden dat de bestuurders bij de vervulling van hun taak de belangen van de rechtspersoon moeten laten prevaleren boven hun eigen belangen.

Raad van commissarissen van verenigingen, coöperaties, onderlinge waarborgmaatschappijen en stichtingen

De nieuwe wet bepaalt dat de raad van commissarissen de taak heeft toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de rechtspersoon en de daaraan verbonden onderneming of organisatie. De raad van commissarissen staat het bestuur met raad terzijde. De statuten kunnen aanvullende bepalingen bevatten omtrent de taak en de bevoegdheden van de raad van commissarissen en van zijn leden.

Met de wetswijziging gaat ook voor commissarissen van verenigingen, coöperaties, onderlinge waarborgmaatschappijen en stichtingen gelden dat zij jegens de rechtspersoon gehouden zijn tot een behoorlijke vervulling van hun taak. De commissarissen richten zich bij de vervulling van hun taak naar het belang van de rechtspersoon en de daaraan verbonden onderneming of organisatie. Voor commissarissen van de N.V. en de B.V. bestaat een dergelijke bepaling al langer (artikel 2:140/250 lid 2 BW).

Overigens werkte een deel van de verenigingen en stichtingen al met een raad van commissarissen, ook al ontbrak een uitdrukkelijke wettelijke grondslag daarvoor. In de praktijk worden deze raden van commissarissen veelal ‘raden van toezicht’ genoemd, bijvoorbeeld bij onderwijsinstellingen. Voor de toepassing van de wettelijke regeling maakt het strikt genomen niet uit hoe het orgaan door de rechtspersoon zelf wordt aangeduid. Wanneer in de statuten een orgaan van de rechtspersoon wordt ingesteld en daarbij aan dat orgaan de taak wordt toegekend om toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de rechtspersoon en de daaraan verbonden onderneming of organisatie, is dat orgaan een raad van commissarissen in de zin van de wet. Het orgaan heeft in dat geval de taken en de bevoegdheden die door de wet aan een raad van commissarissen worden toebedeeld.

Heeft u naar aanleiding van deze blog of deze blogserie vragen over de WBTR of een specifiek onderwerp daarvan? Neem dan gerust contact op met een van onze specialisten! Zij beantwoorden uw vragen graag.

_________________________________________________________________________________________________________________________

Blogserie WBTR

Deel 1: Tegenstrijdig belang in de nieuwe WBTR

Deel 2: Ontslag stichtingsbestuurder

Deel 3: Toezicht bij stichtingen en verenigingen

Deel 4: Belet en ontstentenis

Deel 5: De vervulling van bestuurs- en toezichtstaken

Deel 6: Faillissementsaansprakelijkheid bij stichtingen en verenigingen

Deel 7:

Deel 6:Gefaseerde besluitvorming en medezeggenschap

Ons herstructureringsteam ontwikkelde de unieke ‘herstructureringstool’. Door het beantwoorden van vragen verschijnen de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn direct. In deze blogserie gaan onze specialisten in op de meest gestelde vragen die voortvloeien uit deze tool op het gebied van ondernemingsrecht, arbeidsrecht en medezeggenschap. In dit deel van de blogserie bespreken wij hoe met de medezeggenschap moet worden omgegaan bij gefaseerde besluitvorming.

Een herstructurering bestaat veelal uit verschillende onderdelen en fasen. Er kan sprake zijn van een aandelenoverdracht, een fusie, een reorganisatie, het inschakelen van een deskundige etc. De besluitvorming die daarbij hoort is in beginsel adviesplichtig op grond van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Bij een herstructurering is meestal sprake van gefaseerde besluitvorming. Dit zijn vaak complexe trajecten, waarbij de ondernemer eerst een besluit op hoofdlijnen neemt en er daarna verschillende deelbesluiten worden genomen. Zowel het hoofdbesluit als de deelbesluiten kunnen adviesplichtig zijn in de zin van artikel 25 WOR of instemmingsplichtig in de zin van artikel 27 WOR.

Gefaseerde besluitvorming is toegestaan, zolang dit niet ten koste gaat van de medezeggenschap. Uit de rechtspraak volgt dat de ondernemer verantwoordelijk is voor het zorgvuldig verloop van het medezeggenschapstraject. Dit betekent niet alleen dat de medezeggenschap tijdig moet worden betrokken bij de diverse besluiten, maar ook steeds voldoende informatie ontvangt en de verschillende fasen van de besluitvorming duidelijk in kaart zijn gebracht. Het kan niet zo zijn dat een ondernemingsraad in fase één te vroeg adviseert over een bepaald onderwerp en in fase twee te horen krijgt dat hij te laat is. De ondernemer zal het besluitvormingsproces steeds inzichtelijk moeten maken en in ieder traject moeten aangeven naar welk doel wordt gestreefd en waar de stip op de horizon staat.

Dit maakt trajecten van gefaseerde besluitvorming niet alleen complex, maar ook onoverzichtelijk. De vraag luidt dan meestal wanneer advies aan de ondernemingsraad moet worden gevraagd. In de praktijk zien wij dat de ondernemingsraad in dit soort traject nogal eens te laat wordt betrokken, vaak op een moment dat al keuzes zijn gemaakt, alternatieven zijn afgewogen en onomkeerbare besluiten zijn genomen. Tegelijkertijd kunnen ondernemingsraden zich op het standpunt stellen een adviesaanvraag te willen ontvangen op een moment dat van een concreet voorgenomen besluit nog geen sprake is. Dit verzoek is dan te prematuur. Deze medezeggenschapsrechtelijke complicaties kunnen worden voorkomen door het maken van duidelijke afspraken over de wijze van besluitvorming en de rol van de ondernemingsraad in dit proces. Het is verstandig voorafgaand aan een proces van gefaseerde besluitvorming met elkaar een ondernemingsovereenkomst, ook wel convenant genoemd, te sluiten waarin duidelijke afspraken worden vastgelegd over het verloop van het proces.

Welke onderwerpen zouden onderdeel van een ondernemingsovereenkomst kunnen zijn?

Het hoofdbesluit;
De verschillende deelbesluiten;
De formele rol van de ondernemingsraad bij alle advies- of instemmingsplichtige besluiten;
Het moment waarop de ondernemingsraad formeel wordt betrokken bij de verschillende fasen;
De wijze waarop de ondernemingsraad zowel formeel als informeel wordt betrokken bij de besluitvorming;
De wijze van informatieverstrekking;
Uitgangspunten voor overleg;
Uitgangspunten voor timing;
De wijze van communicatie;
Een voorlopig tijdpad.

Heeft u te maken met een proces van gefaseerde besluitvorming? Wij helpen u graag dit overzichtelijk te maken en tot duidelijke afspraken te komen!

Renate Vink-Dijkstra, Advocaat en Teamleider Arbeid, Medezeggenschap, Pensioen

Eerder publiceerden wij al onze herstructureringstool. Voor deze tool hoeft u alleen de vragen te beantwoorden, de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn verschijnen direct en bieden eerste handvatten om mee aan de slag te gaan. Bent u benieuwd naar de tips die voor u van toepassing zijn? Vul dan nu de tool in! Heeft u vragen? Onze specialisten staan graag voor u klaar!

Ons herstructureringsteam ontwikkelde de unieke ‘herstructureringstool’. Door het beantwoorden van vragen verschijnen de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn direct. In deze blogserie gaan onze specialisten in op de meest gestelde vragen die voortvloeien uit deze tool op het gebied van ondernemingsrecht, arbeidsrecht en medezeggenschap. In dit deel van de blogserie bespreken wij de positie en rol van de Raad van Commissarissen binnen een onderneming bij een (op handen zijnde) herstructurering.

De toezichthoudende rol van de Raad van Commissarissen binnen een onderneming heeft een steeds grotere invulling gekregen. Regelmatig is in de rechtspraak vastgesteld dat in verschillende situaties sprake dient te zijn van actief toezicht, in plaats van het ‘gebruikelijke’ toezicht achteraf. Daarbij dient de balans te worden gezocht tussen het daadwerkelijk toezicht houden en voorkomen dat een Raad van Commissarissen als beleidsbepaler wordt gezien.

Met de inwerkingtreding van de WHOA hebben ondernemingen een nieuw instrument om de continuïteit veilig te stellen en kan dus ook een nieuwe situatie voor een Raad van Commissarissen ontstaan. Onduidelijk is nog welke rol de Raad van Commissarissen op zich dient te nemen, terwijl de tijd om tot een WHOA-akkoord te komen veelal zeer kort zal zijn en er een zekere druk bestaat. Vergelijkbare situaties bieden echter wel enkele handvatten. Indien een onderneming in moeilijker vaarwater komt te verkeren en een reorganisatie of herstructurering op handen is, wordt van de Raad van Commissarissen een (pro)actievere rol wordt verwacht. Hij zal korter op de bal moeten zitten en informatie moeten opvragen, in plaats van zich afhankelijk op te stellen ten opzichte van het bestuur. Dat zal ook moeten gebeuren ingeval een WHOA-traject wordt voorbereid. Het bestuur zal daarnaast de Raad van Commissarissen actiever bij het traject dat wordt vormgegeven moeten betrekken, zodat laatstgenoemde een eigen, zelfstandige afweging kan maken. Door de Raad van Commissarissen zal immers moeten worden beoordeeld of het voorgenomen akkoord evenwichtig is, wat het voor de onderneming betekent en bovendien wat het eventuele akkoord betekent voor de lange termijn voor de onderneming en haar strategie. Dit zijn immers punten die ook bij een gezonde onderneming aan toetsing door de Raad van Commissarissen onderhevig zijn.

Nu een WHOA-akkoord veelomvattender is dan genoemde onderwerpen en van wezenlijke invloed kunnen zijn op de (toekomstige) koers van de onderneming verdient het aanbeveling dat een Raad van Commissarissen zich door een eigen adviseur hierover laat informeren. Voorkomen moet worden dat een WHOA-akkoord wordt vormgegeven met daarin punten die tot de portefeuille van de Raad van Commissarissen behoren, maar gemist zijn door de druk die bestond en snelheid waarmee alles geregeld moest worden. Als Raad van Commissarissen dient men zich aldus actief op te stellen en het advies is om zich van eigen bijstand te voorzien opdat een juiste invulling van de rol en taak van de Raad van Commissarissen wordt gegeven.

Sacha Krekel, advocaat/partner Ondernemingsrecht en Herstructureringen

Blogserie Herstructurering:

Deel 1: Het verschil tussen vaste en tijdelijke overeenkomsten

Deel 2: De WHOA en de borgsteller

Deel 3: De WHOA en medezeggenschap

Deel 4: Hoe om te gaan met de flexibele schil

Deel 5: De rol van de Raad van Commissarissen

Ons herstructureringsteam ontwikkelde de unieke ‘herstructureringstool’. Door het beantwoorden van vragen verschijnen de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn direct. In deze blogserie gaan onze specialisten in op de meest gestelde vragen die voortvloeien uit deze tool op het gebied van ondernemingsrecht, arbeidsrecht en medezeggenschap. In dit deel van de blogserie bespreken wij hoe om te gaan met de flexibele schil in geval van een herstructurering.

Wat wordt verstaan onder een flexibele schil?

De meningen verschillen over wat moet worden verstaan onder de flexibele schil. Wanneer het gaat over de flexibel schil, hebben wij het over zowel interne als externe medewerkers. Interne medewerkers kunnen oproepkrachten en werknemers met tijdelijke contracten zijn. Onder externe medewerkers vallen uitzendkrachten, zzp’ers en ingeleende werknemers van een andere bedrijfsvestiging. Er zijn veel bedrijven die werken met een flexibele schil. Het werken met een flexibele schil kent de volgende voordelen:

er kan snel efficiënt tijdelijk pieken, ziekte en verlof opgevangen worden;
de benodigde expertise kan ingehuurd worden;
de flexwerkers kunnen vaak direct aan de slag; en
het vormt minder risico’s in tijden van recessie en – zoals nu gebleken – in tijden van corona.

Tegenwoordig wordt er steeds meer gewerkt met een flexibele schil. Maar wat als u gaat herstructureren? Hoe moet u dan met deze flexibele schil omgaan?

Personeelsbestand vaststellen

Zoals aangegeven in het eerste deel van deze blogserie (het verschil tussen vaste en tijdelijke arbeidsovereenkomsten), moet de werkgever de juiste ontslagvolgorde bepalen wanneer er een herstructurering plaatsvindt binnen zijn bedrijf waardoor er arbeidsplaatsen vervallen. Daartoe moet u het personeelsbestand vaststellen. U moet per medewerkgever aangeven tot welke groep hij behoort. De flexibele schil valt in vier van deze groepen, namelijk in groep 1, 3, 4 en 5.

Tot groep 1 behoren de externe medewerkers. Denk hierbij aan gedetacheerden, uitzendkrachten, zzp’ers en ingeleende werknemers van een andere bedrijfsvestiging. Payrollwerknemers vallen niet in groep 1 (onder ‘ingeleende werknemers’), aangezien zij gelijkgesteld zijn aan werknemers die rechtstreeks in dienst zijn van de opdrachtgever. Tot groep 3 behoren de werknemers met een oproepcontract en tot groep 4 de werknemers met een tijdelijk contract dat binnen 26 weken eindigt na de beslissing van het UWV op uw ontslagvergunningsaanvraag. Eventueel kunnen de werknemers met een tijdelijk contract ook in groep 5 vallen, wanneer het contract langer loopt dan 26 weken na de beslissing van UWV op uw ontslagvergunningsaanvraag.

Ontslagvolgorde

Binnen een categorie uitwisselbare functies waarin arbeidsplaatsen vervallen, moet u eerst de arbeidsrelatie met de medewerkers uit groep 1 beëindigen. De contracten met de externe medewerkers zullen dus als eerste beëindigd moeten worden. Wanneer er daarna nog meer werknemers ontslagen moeten worden, dan moet het afspiegelingsbeginsel toegepast worden. De werknemers uit de groepen 2 tot en met 5 moeten daartoe worden onderverdeeld in de volgende leeftijdsgroepen:

15 tot 25 jaar;
25 tot 35 jaar;
35 tot 45 jaar;
45 tot 55 jaar;
55 jaar en ouder.

Vervolgens moet u berekenen hoeveel werknemers er per leeftijdsgroep ontslagen moeten worden. De werknemers uit de groepen 2 tot en met 4 moeten als eerste worden ontslagen. Pas daarna kunt u de werknemers uit groep 5 ontslaan.

Uit bovenstaande blijkt dat de flexibele schil voor een groot deel als eerste geraakt zal worden bij een herstructurering, met name de externe medewerkers.

Blogserie Herstructurering:

Deel 1: Het verschil tussen vaste en tijdelijke overeenkomsten

Deel 2: De WHOA en de borgsteller

Deel 3: De WHOA en medezeggenschap

Deel 4: Hoe om te gaan met de flexibele schil

Deel 5: De rol van de Raad van Commissarissen

Medezeggenschap bij een herstructurering

Bij veel onderdelen van een (voorgenomen) herstructurering zal de medezeggenschap tijdig moeten worden betrokken. Denk aan voorgenomen besluiten tot:

aandelenoverdracht of andere wijzigingen in de zeggenschapsverhoudingen;
fusie of overname;
reorganisatie;
het doen van een belangrijke investering
het aangaan van een belangrijk krediet;
het forumleren van een adviesopdracht aan een externe deskundige.

Dit geldt ook voor herstructureringen die in het kader van de WHOA (Wet Homologatie Onderhands Akkoord) plaatsvinden. In deze relatief nieuwe wet is zelfs een belangrijke voor de medezeggenschap weggelegd.

WHOA en de rol van de medezeggenschap

Bij de totstandkoming van de WHOA is nagedacht over de rol van de medezeggenschap, in het bijzonder de rol van de ondernemingsraad (OR) en die van de personeelsvertegenwoordiging (PVT). Gek genoeg worden deze twee medezeggenschapsorganen in de WHOA gelijk getrokken, terwijl deze organen op grond van de WOR (Wet op de ondernemingsraden) andere instellingseisen kennen én voor beide organen andere rechten en bevoegdheden bestaan. Dit laat ik voor dit moment buiten beschouwing.

In de WHOA wordt de medezeggenschap bij de volgende twee onderdelen expliciet genoemd:

Het indienen van een verzoek tot benoeming van een herstructureringsdeskundige:

Op grond van artikel 371 van de Faillisementswet (FW) is de ondernemingsraad of PVT van de schuldenaar bevoegd om bij de rechtbank een verzoek in te dienen tot aanwijzing van een herstructureringsdeskundige. De ondernemingsraad geniet deze bevoegdheid naast de schuldeisers, aandeelhouders en schuldenaar zelf. Het is van belang dat de ondernemingsraad niet lichtzinnig met deze bevoegdheid omgaat en zorgvuldig beoordeelt of het aanwijzen van een herstructureringsdeskundige daadwerkelijk in het belang van de onderneming en de daarin werkzame personen is.

Om deze beoordeling te kunnen maken, is een ondernemingsraad of PVT afhankelijk van de informatie die hij van de bestuurder ontvangt. In dat kader wijs ik op de verplichting voor de bestuurder om in ieder geval tweemaal per jaar tijdens de zogenaamde ‘artikel 24 overlegvergadering’ de ondernemingsraad te informeren over de algemene gang van zaken van de onderneming, waaronder de (financiële) situatie van de onderneming. Daarnaast kan de ondernemingsraad zelf informatie opvragen waarvan hij meent dat die informatie redelijkerwijs nodig is om de medezeggenschapstaken te kunnen uitvoeren. De bestuurder zal deze informatie dan moeten verstrekken. Op de ondernemingsraad rust in dat verband wel een geheimhoudingsverplichting als het gaat om informatie die in het belang van de onderneming niet verder zou moeten worden verstrekt.

De betrokkenheid van de medezeggenschap als onderdeel van een akkoord

Daarnaast is in artikel 375 FW opgenomen dat het WHOA-akkoord ‘alle informatie die de stemgerechtigde schuldeisers en aandeelhouders nodig hebben om zich voor het plaatsen van de stemming, bedoeld in artikel 381, een geïnformeerd oordeel te kunnen vormen over het akkoord’ moet bevatten. In sub l van dit artikel is vervolgens bepaald dat daaronder ook moet worden verstaan ‘ de wijze waarop de bij de door de schuldenaar gedreven onderneming ingestelde ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging overeenkomstig artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden gevraagd is of nog gevraagd zal worden advies uit te brengen’.

Hiermee is aan de ondernemingsraaf en PVT géén adviesrecht over het akkoord zelf toegekend. De ondernemingsraad en PVT kwalificeren namelijk niet als een stemgerechtigde partij in de zin van de WHOA. In dit artikel wordt het belang van medezeggenschap echter wel benadrukt. Er wordt gedoeld op de rol van de ondernemingsraad en de PVT in het herstructureringstraject dat plaatsvindt. Er wordt verwezen naar de voorgenomen adviesplichtige besluiten in de zin van artikel 25 WOR. Men gaat ervan uit dat een complex herstructureringstraject – waarin ook gebruik wordt gemaakt van de WHOA – ook elementen in zich heeft die adviesplichtig zijn op grond van de WOR. Tijdens de parlementaire behandeling van de WHOA is opgemerkt dat wanneer de ondernemingsraad niet tijdig om advies wordt gevraagd of negatief adviseert, dit een onzekere factor in het kader van de herstructureringsoperatie kan opleveren. Dit kan het vertrouwen in het slagen van de herstructureringsoperatie bij de stemgerechtigde schuldeisers of aandeelhouders en daarmee ook hun stemgedrag negatief beïnvloeden. Een zorgvuldig doorlopen medezeggenschapstraject kan dus positief bijdragen aan de totstandkoming van een akkoord in de zin van de WHOA.

Stappen zorgvuldig adviestraject

Ons is gebleken dat er nogal eens vragen rijzen over de wijze waarop dan een zorgvuldig medezeggenschapstraject zou moeten plaatsvinden. Hier volgt een kort stappenplan:

Stap 1: Informeel informeren van de OR en de PVT over de voorgenomen herstructurering;

Stap 2: Tijdig verstrekken van een formele adviesaanvraag (dat wil zeggen: op het moment dat de OR of PVT nog daadwerkelijk invloed kan uitoefenen op het besluit)

Stap 3: Inhoud adviesaanvraag:

Beweegredenen voor het voorgenomen besluit;
Personele gevolgen;
Personele maatregelen;
Afspraken over adviestermijn;
Afspraken over geheimhouding en communicatie.

Stap 4: Informatie verstrekken aan de OR of PVT die wordt opgevraagd;

Stap 5: Overlegvergadering over de adviesaanvraag;

Stap 6: Informele overleggen (indien nodig);

Stap 7: Advies van de OR f PVT;

Stap 8: Besluit nemen met in achtneming van het advies van de OR of PVT.

Hiermee heeft u een aantal handvatten voor een adviestraject, uiteraard helpen wij u graag verder om dit op maat te maken en te laten aansluiten op de situatie van uw onderneming!

Voor vragen of overleg kunt u contact opnemen, wij helpen u graag verder!

Renate Vink-Dijkstra, Advocaat en Teamleider Arbeid, Medezeggenschap, Pensioen

Eerder publiceerden wij al onze herstructureringstool. Voor deze tool hoeft u alleen de vragen te beantwoorden, de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn verschijnen direct en bieden eerste handvatten om mee aan de slag te gaan. Bent u benieuwd naar de tips die voor u van toepassing zijn? Vul dan nu de tool in! Heeft u vragen? Onze specialisten staan graag voor u klaar!

Blogserie Herstructurering:

Deel 1: Het verschil tussen vaste en tijdelijke overeenkomsten

Deel 2: De WHOA en de borgsteller

Deel 3: De WHOA en medezeggenschap

Deel 4: Hoe om te gaan met de flexibele schil

Deel 5: De rol van de Raad van Commissarissen