Advocaten en notariaat in Leiden en Den Haag
Menu

Wanneer een werkgever de mogelijkheden voor herplaatsing van een werknemer onvoldoende onderzoekt of tekortschiet in haar scholingsplicht, is een ontslag van een werknemer in verband met bedrijfseconomische redenen (de a-grond) niet mogelijk. Recent heeft de kantonrechter de arbeidsovereenkomst van een werknemer hersteld, omdat de werkgever duidelijker had moeten zijn over het vervallen van de werkzaamheden van de werknemer en over de mogelijkheden en de vereisten voor herplaatsing. Ook was de werkgever tekortgeschoten in haar plicht tot scholing van de werknemer.

De feiten

De werknemer is op 1 november 2010 in dienst getreden bij werkgever (leverancier in de hoortoestellenindustrie) in de functie van Senior Toolmaker. In 2016 heeft een reorganisatie plaatsgevonden bij werkgever. Hierbij is een deel van de werkzaamheden die voorheen in Nederland werd verricht, naar vestigingen van de werkgever in Azië verplaatst. Bij de reorganisatie zijn 25 arbeidsplaatsen vervallen en is de afdeling van werknemer gehalveerd, te weten van 4 naar 2 toolmakers. Werknemer heeft zijn functie bij deze reorganisatie destijds behouden. Zijn collega toolmaker is in juni 2020 met pensioen gegaan.

Werkgever stelt in november 2019 en juli 2020 met werknemer te hebben besproken dat hij zijn vaardigheden moet verbreden, omdat in de toekomst de werkzaamheden waarbij gebruik gemaakt wordt van de CNC-techniek zullen afnemen. In de gespreksverslagen van deze gesprekken heeft de werkgever aangegeven dat op den duur met name nog gebruik zal worden gemaakt van andere technieken, te weten 3D printen en Alicona measurement. Werkgever heeft daarbij als actiepunt vermeld dat werknemer een training op persoonlijk niveau moet volgen om de samenwerking en relatie met collega’s te verbeteren.

Op 22 september 2020 heeft werkgever werknemer een beeindigingsovereenkomst aangeboden. Werknemer heeft hiermee niet ingestemd.

Bij besluit van 27 januari 2021 heeft UWV toestemming aan werkgever verleend voor opzegging van de arbeidsovereenkomst. Werkgever heeft de arbeidsovereenkomst vervolgens opgezegd. Werknemer verzoekt de kantonrechter de arbeidsovereenkomst te herstellen.

Het oordeel van de kantonrechter

Naar het oordeel van de kantonrechter heeft werkgever voldoende aannemelijk gemaakt dat de functie van werknemer wegens bedrijfseconomische redenen is komen te vervallen. Van belang hierbij is dat de kantonrechter de bedrijfseconomische noodzaak van de door werkgever genomen beslissing slechts terughoudend toetst. Werkgever heeft voldoende aannemelijk gemaakt dat de keuze voor verbreding van de functie noodzakelijk is voor een doelmatige bedrijfsvoering. In beginsel is er dan ook sprake van een redelijke grond voor beëindiging van de arbeidsovereenkomst van werknemer.

De kantonrechter is echter van oordeel dat werkgever zich onvoldoende heeft ingespannen om werknemer te herplaatsen en wel om de volgende redenen.

Volgens artikel 10 lid 4 Ontslagregeling vangt de redelijke herplaatsingstermijn aan op de dag waarop wordt beslist op het verzoek om toestemming voor de opzegging van de arbeidsovereenkomst door UWV. Gesteld nog gebleken is dat na de beslissing van het UWV van 27 januari 2021 herplaatsingsinspanningen zijn verricht.

Toen bekend werd dat de functie van Senior Toolmaker volledig zou komen te vervallen (in ieder geval sinds november 2018), had het op de weg van werkgever gelegen om samen met werknemer te inventariseren welke functies passend (te maken) waren en of deze binnen een redelijke termijn beschikbaar zouden komen. Het staat namelijk vast dat het niet uitgesloten was dat werknemer met behulp van scholing kon worden herplaatst in de functie van Senior Technical Support Engineer. Ook staat vast dat werkgever per 1 oktober 2020 iemand heeft aangenomen in deze functie, zodat er een vacature was op het moment dat werkgever het initiatief heeft genomen om de arbeidsovereenkomst met werknemer te beëindigen. Uit de gespreksverslagen van november 2019 en juli 2020, volgt niet dat werkgever dit heeft gedaan. Aan werknemer is enkel meegedeeld dat de werkzaamheden afnamen en dat werknemer zijn kennis en vaardigheden moest verbreden. Niet gebleken is dat werkgever met werknemer besproken heeft dat zijn functie op den duur zou komen te vervallen en dat zijn werkzaamheden zouden worden ondergebracht in de functie Senior Technical Support Engineer. Ook is niet gebleken dat werkgever werknemer heeft verteld dat hij in die functie kon of zou worden herplaatst als hij de hiervoor besproken kennis en vaardigheden voldoende zou ontwikkelen, zodat ontslag kon worden voorkomen en zijn kans op de functie van Senior Technical Support Engineer zou worden vergroot. Hoewel voor werknemer duidelijk moet zijn geweest dat de CNC-werkzaamheden zouden afnemen, is niet gebleken dat werkgever voldoende duidelijk is geweest over de gevolgen en de acties die werknemer moest ontplooien om die gevolgen te voorkomen.

Daarbij is werkgever in haar scholingsplicht tekortgeschoten. Het had op de weg van werkgever gelegen om werknemer te begeleiden en belemmeringen weg te nemen die bestonden voor de positie van Senior Technical Support Engineer. Werkgever had het initiatief moeten nemen om werknemer scholing op persoonsniveau aan te bieden. Werkgever had niet alleen aan werknemer duidelijk moeten maken dat hij cursussen moest volgen met het oog op de functie van Senior Technical Support Engineer, maar ook dat zij werknemer voor deze cursussen zou inschrijven. Het enkel tegen werknemer zeggen dat hij een cursus moest volgen op het gebied van communicatie of bij zijn collega moest gaan kijken hoe het 3D-printen werkte, is onvoldoende. Zeker nu niet vast staat dat werkgever werknemer heeft geïnformeerd dat als hij zich deze vaardigheden niet binnen een bepaalde tijd meester maakte, hij zijn baan bij werkgever op het spel zette. Overigens is evenmin gebleken dat werkgever in de loop van het dienstverband heeft geïnvesteerd in scholing op het gebied van coaching, gedrag en communicatie.

Omdat werkgever het verval van de functie onvoldoende met werknemer heeft besproken – terwijl er sprake was van een herplaatsingsmogelijkheid in de functie Senior Technical Support Engineer – en omdat werkgever werknemer niet actief genoeg begeleid heeft ten aanzien van scholing, heeft zij onvoldoende herplaatsingsinspanningen verricht. Daarom is de opzegging van de arbeidsovereenkomst door werkgever niet toegestaan en herstelt de kantonrechter de arbeidsovereenkomst.

Tip!

Uit het voorgaande blijkt dat scholing een terugkerend onderwerp van gesprek moet zijn en blijven tussen werkgever en werknemer. De wet spreekt niet voor niets over een scholingsplicht. Niet alleen wanneer deze scholing noodzakelijk is voor de uitoefening van de functie door de werknemer, maar ook in het kader van (om)scholing ter voorkoming van ontslag.

Vraagt u zich af of en wanneer u voldoende herplaatsingsinspanningen verricht heeft en wat er van u verwacht kan worden met betrekking tot het aanbieden van scholing, neemt u dan contact met ons op!

Renée Huijsmans advocaat Arbeid, Medezeggenschap & Pensioen

‘Er worden records gebroken in overnameland’, luidde het nieuws afgelopen week. Er zou sinds 1980 niet zoveel geld worden besteed aan deals als nu. Fusies en overnames zijn aan de orde van de dag. Ondernemingen moeten zich richten op de toekomst. De afgelopen tijd heeft geleerd dat aanpassing van de onderneming daarvoor nodig is. Aanpassing kan ook betekenen samengaan of verkopen van bedrijfsonderdelen. De medezeggenschap heeft een belangrijke rol bij fusies en overnames. Zonder advies van de ondernemingsraad kan de fusie of overname niet worden uitgevoerd. Hoe wordt de ondernemingsraad goed betrokken bij dit soort trajecten? Hier volgen vijf praktische tips!

  1. Zorg dat de medezeggenschap vroegtijdig wordt betrokken:

Tijdige betrokkenheid zorgt voor begrip en draagvlak. Dat begint met de artikel 24-vergadering waar het voornemen tot overname of fusie wordt aangekondigd. Maak op dat moment direct duidelijke afspraken over de wijze waarop de ondernemingsraad in het vervolg zal worden betrokken, denk daarbij aan: een tijdpad, formele en informele betrokkenheid, elkaars verwachtingen daarbij, de delegatie van beide kanten etc. Geen verrassingen voor elkaar, maar duidelijke afspraken. Leg die dan ook vast in een convenant, dit versterkt de samenwerking!

Een belangrijk onderdeel van de afspraken is het neerzetten van een aantal formele piketpaaltjes: de momenten waarop de ondernemingsraad in ieder geval formeel moet worden betrokken. Zo zorg je ervoor dat de ondernemingsraad niet achter de feiten aan gaat lopen, maar juist blijft aangehaakt in het volledige traject én het advies van de ondernemingsraad nog van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit.

  1. Maak afspraken over geheimhouding:

Zorg ervoor dat de ondernemingsraad ook volledig wordt geïnformeerd, dit voorkomt argwaan of wantrouwen. In de praktijk wordt nogal eens betoogd dat schriftelijke documenten bij een overname of fusie zeer vertrouwelijk zijn en om die reden niet met de ondernemingsraad mogen worden gedeeld. Daar voorziet nu juist de mogelijkheid in om geheimhouding op te leggen aan de leden van de ondernemingsraad, aanvullend op de geheimhouding die al bestaat op grond van artikel 20 WOR. Maak gebruik van die mogelijkheid, onderdeel van de afspraken daarover zullen moeten zien op: de reikwijdte van de geheimhouding en de duur van de geheimhouding.

  1. Breng de personele gevolgen volledig in kaart:

Onderdeel van de adviesaanvraag zijn altijd de personele gevolgen en de personele maatregelen. Bij een overname of fusie wordt meestal verwezen naar de wettelijke regeling van overgang van onderneming: de medewerkers behouden de rechten en plichten die voortvloeien uit de arbeidsovereenkomst. Dat is juridisch een juist uitgangspunt. Betekent dit dan dat er echt niets wijzigt? Meestal niet! Niet alle arbeidsvoorwaardelijke regelingen kúnnen één op één over en vaak zal er toch op onderdelen een harmonisatie van arbeidsvoorwaardelijke regelingen plaatsvinden. De ondernemingsraad moet hierop al alert zijn tijdens het adviestraject dat ziet op de overname of fusie. Zorg er dus voor dat álle personele gevolgen goed in kaart worden gebracht, ook die wellicht na de overname en de fusie pas actueel worden.

  1. Schakel deskundigen in:

Een fusie of overname is complex en bevat veel verschillende facetten, denk aan de financiële onderbouwing, de organisatorische gevolgen, de fiscale en de juridische consequenties. Al deze expertises hoeven de bestuurder en de ondernemingsraad niet zelf in huis te hebben of zich eigen te maken. Zorg voor het inschakelen van de juiste expertise, soms samen en wellicht soms ook apart.

  1. Borg de medezeggenschap ná de overname of fusie:

Een laatste belangrijk onderdeel – dat in de praktijk overigens nog wel eens over het hoofd wordt gezien – is de medezeggenschap na de overname of fusie. Hiervoor bestaan geen wettelijke regels of richtlijnen, maar dat wil niet zeggen dat daarover geen afspraken kunnen worden gemaakt. Het is belangrijk dat de werknemersvertegenwoordiging ook na een overname of fusie wordt geborgd. Maak dit onderdeel van het adviestraject en de afspraken die worden gemaakt in het kader van de personele gevolgen. Dit kan in de vorm van een ‘tussenvorm’ van medezeggenschap direct na de overname of fusie tot een geheel uitgewerkte vorm van medezeggenschap in de nieuwe organisatie. De medezeggenschap zal weer moeten aansluiten op de nieuwe onderneming en de wijze waarop de zeggenschap daar is ingericht.

Fusie- en overnametrajecten zijn vaak complex. Er zijn veel partijen betrokken – zoals bestuurders, toezichthouders, aandeelhouders, medezeggenschapsorganen, medewerkers, externe deskundigen, crediteuren, leveranciers – met uiteenlopende belangen. Het is een puzzel om al die belangen samen te brengen en in het belang van de onderneming de juiste keuzes te maken. Keuzes die voor de ene partij ingrijpender zijn dan voor de andere partij. Moet de gulden middenweg worden gekozen of is een rigoureuze wijziging voor de toekomst beter? Welke keuze ook wordt gemaakt de medezeggenschap is van cruciaal belang voor het draagvlak van die keuze.

Heeft u een overname of fusie in voorbereiding of wordt de ondernemingsraad daarmee geconfronteerd? Wij helpen u graag verder!

Renate Vink-Dijkstra, Advocaat en Teamleider Medezeggenschap

Op 1 juli 2021 treedt de Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (“WBTR”) in werking. Deze wet verduidelijkt en verandert de regeling voor het bestuur en toezicht bij verenigingen, coöperaties, onderlinge waarborgmaatschappijen en stichtingen. Met de aanpassingen wordt meer aangesloten bij de bestaande regels voor de naamloze vennootschap en de besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid. De ophanden zijnde wijzigingen hebben in potentie een aanzienlijke impact op de interne bestuursstructuur en het handelen binnen stichtingen en verenigingen. De inwerkingtreding van de WBTR is dan ook een goed moment om deze tegen het licht te houden. Bent u benieuwd wat er wijzigt? Onze specialisten nemen u mee in deze blogserie WBTR waarin zij elke keer een ander onderwerp van de WBTR behandelen. In dit deel van de blogserie wordt ingegaan op de taakvervulling door het bestuur en de raad van toezicht.

Uniformering van norm voor taakvervulling bestuurders en commissarissen

De norm waarnaar bestuurders en commissarissen zich bij de vervulling van hun taak moeten richten, is voor de naamloze vennootschap (N.V.) en de besloten vennootschap (B.V.) uitdrukkelijk in de wet vastgelegd.

Bestuurders van verenigingen, coöperaties, onderlinge waarborgmaatschappijen en stichtingen

Voor bestuurders van de N.V. en de B.V. bepaalt de wet dat zij zich bij de vervulling van hun taak richten naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming (artikel 2:129/239 lid 5 BW).

Bij verenigingen, coöperaties, onderlinge waarborgmaatschappijen en stichtingen ontbreekt een dergelijke normstelling. Ook bij deze rechtspersonen worden bestuurders en commissarissen echter geconfronteerd met een samenloop van belangen. Het kan daarbij bijvoorbeeld gaan om de belangen van leden, donateurs, schuldeisers, werknemers en vrijwilligers. Met het wetsvoorstel wordt daarom in de wet opgenomen dat bestuurders en commissarissen zich bij de vervulling van hun taak richten naar het belang van de rechtspersoon en de daaraan verbonden onderneming of organisatie (de nieuwe artikelen 2:9 lid 3 en 2:11 lid 4 BW).

Hiermee komt deze norm te gelden voor bestuurders en commissarissen van alle rechtspersonen. Voor wat betreft de N.V. en de B.V. betekent dit geen verandering.

Voor alle rechtspersonen gaat gelden dat de bestuurders bij de vervulling van hun taak de belangen van de rechtspersoon moeten laten prevaleren boven hun eigen belangen.

Raad van commissarissen van verenigingen, coöperaties, onderlinge waarborgmaatschappijen en stichtingen

De nieuwe wet bepaalt dat de raad van commissarissen de taak heeft toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de rechtspersoon en de daaraan verbonden onderneming of organisatie. De raad van commissarissen staat het bestuur met raad terzijde. De statuten kunnen aanvullende bepalingen bevatten omtrent de taak en de bevoegdheden van de raad van commissarissen en van zijn leden.

Met de wetswijziging gaat ook voor commissarissen van verenigingen, coöperaties, onderlinge waarborgmaatschappijen en stichtingen gelden dat zij jegens de rechtspersoon gehouden zijn tot een behoorlijke vervulling van hun taak. De commissarissen richten zich bij de vervulling van hun taak naar het belang van de rechtspersoon en de daaraan verbonden onderneming of organisatie. Voor commissarissen van de N.V. en de B.V. bestaat een dergelijke bepaling al langer (artikel 2:140/250 lid 2 BW).

Overigens werkte een deel van de verenigingen en stichtingen al met een raad van commissarissen, ook al ontbrak een uitdrukkelijke wettelijke grondslag daarvoor. In de praktijk worden deze raden van commissarissen veelal ‘raden van toezicht’ genoemd, bijvoorbeeld bij onderwijsinstellingen. Voor de toepassing van de wettelijke regeling maakt het strikt genomen niet uit hoe het orgaan door de rechtspersoon zelf wordt aangeduid. Wanneer in de statuten een orgaan van de rechtspersoon wordt ingesteld en daarbij aan dat orgaan de taak wordt toegekend om toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de rechtspersoon en de daaraan verbonden onderneming of organisatie, is dat orgaan een raad van commissarissen in de zin van de wet. Het orgaan heeft in dat geval de taken en de bevoegdheden die door de wet aan een raad van commissarissen worden toebedeeld.

Heeft u naar aanleiding van deze blog of deze blogserie vragen over de WBTR of een specifiek onderwerp daarvan? Neem dan gerust contact op met een van onze specialisten! Zij beantwoorden uw vragen graag.

_________________________________________________________________________________________________________________________

Blogserie WBTR

Deel 1: Tegenstrijdig belang in de nieuwe WBTR

Deel 2: Ontslag stichtingsbestuurder

Deel 3: Toezicht bij stichtingen en verenigingen

Deel 4: Belet en ontstentenis

Deel 5: De vervulling van bestuurs- en toezichtstaken

Deel 6: Faillissementsaansprakelijkheid bij stichtingen en verenigingen

Deel 7:

Ons herstructureringsteam ontwikkelde de unieke ‘herstructureringstool’. Door het beantwoorden van vragen verschijnen de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn direct. In deze blogserie gaan onze specialisten in op de meest gestelde vragen die voortvloeien uit deze tool op het gebied van ondernemingsrecht, arbeidsrecht en medezeggenschap. In dit deel van de blogserie bespreken wij hoe met de medezeggenschap moet worden omgegaan bij gefaseerde besluitvorming.

Een herstructurering bestaat veelal uit verschillende onderdelen en fasen. Er kan sprake zijn van een aandelenoverdracht, een fusie, een reorganisatie, het inschakelen van een deskundige etc. De besluitvorming die daarbij hoort is in beginsel adviesplichtig op grond van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Bij een herstructurering is meestal sprake van gefaseerde besluitvorming. Dit zijn vaak complexe trajecten, waarbij de ondernemer eerst een besluit op hoofdlijnen neemt en er daarna verschillende deelbesluiten worden genomen. Zowel het hoofdbesluit als de deelbesluiten kunnen adviesplichtig zijn in de zin van artikel 25 WOR of instemmingsplichtig in de zin van artikel 27 WOR.

Gefaseerde besluitvorming is toegestaan, zolang dit niet ten koste gaat van de medezeggenschap. Uit de rechtspraak volgt dat de ondernemer verantwoordelijk is voor het zorgvuldig verloop van het medezeggenschapstraject. Dit betekent niet alleen dat de medezeggenschap tijdig moet worden betrokken bij de diverse besluiten, maar ook steeds voldoende informatie ontvangt en de verschillende fasen van de besluitvorming duidelijk in kaart zijn gebracht. Het kan niet zo zijn dat een ondernemingsraad in fase één te vroeg adviseert over een bepaald onderwerp en in fase twee te horen krijgt dat hij te laat is. De ondernemer zal het besluitvormingsproces steeds inzichtelijk moeten maken en in ieder traject moeten aangeven naar welk doel wordt gestreefd en waar de stip op de horizon staat.

Dit maakt trajecten van gefaseerde besluitvorming niet alleen complex, maar ook onoverzichtelijk. De vraag luidt dan meestal wanneer advies aan de ondernemingsraad moet worden gevraagd. In de praktijk zien wij dat de ondernemingsraad in dit soort traject nogal eens te laat wordt betrokken, vaak op een moment dat al keuzes zijn gemaakt, alternatieven zijn afgewogen en onomkeerbare besluiten zijn genomen. Tegelijkertijd kunnen ondernemingsraden zich op het standpunt stellen een adviesaanvraag te willen ontvangen op een moment dat van een concreet voorgenomen besluit nog geen sprake is. Dit verzoek is dan te prematuur. Deze medezeggenschapsrechtelijke complicaties kunnen worden voorkomen door het maken van duidelijke afspraken over de wijze van besluitvorming en de rol van de ondernemingsraad in dit proces. Het is verstandig voorafgaand aan een proces van gefaseerde besluitvorming met elkaar een ondernemingsovereenkomst, ook wel convenant genoemd, te sluiten waarin duidelijke afspraken worden vastgelegd over het verloop van het proces.

Welke onderwerpen zouden onderdeel van een ondernemingsovereenkomst kunnen zijn?

Heeft u te maken met een proces van gefaseerde besluitvorming? Wij helpen u graag dit overzichtelijk te maken en tot duidelijke afspraken te komen!

Renate Vink-Dijkstra, Advocaat en Teamleider Arbeid, Medezeggenschap, Pensioen

Eerder publiceerden wij al onze herstructureringstool. Voor deze tool hoeft u alleen de vragen te beantwoorden, de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn verschijnen direct en bieden eerste handvatten om mee aan de slag te gaan. Bent u benieuwd naar de tips die voor u van toepassing zijn? Vul dan nu de tool in! Heeft u vragen? Onze specialisten staan graag voor u klaar!

Ons herstructureringsteam ontwikkelde de unieke ‘herstructureringstool’. Door het beantwoorden van vragen verschijnen de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn direct. In deze blogserie gaan onze specialisten in op de meest gestelde vragen die voortvloeien uit deze tool op het gebied van ondernemingsrecht, arbeidsrecht en medezeggenschap. In dit deel van de blogserie bespreken wij de positie en rol van de Raad van Commissarissen binnen een onderneming bij een (op handen zijnde) herstructurering.

De toezichthoudende rol van de Raad van Commissarissen binnen een onderneming heeft een steeds grotere invulling gekregen. Regelmatig is in de rechtspraak vastgesteld dat in verschillende situaties sprake dient te zijn van actief toezicht, in plaats van het ‘gebruikelijke’ toezicht achteraf. Daarbij dient de balans te worden gezocht tussen het daadwerkelijk toezicht houden en voorkomen dat een Raad van Commissarissen als beleidsbepaler wordt gezien.

Met de inwerkingtreding van de WHOA hebben ondernemingen een nieuw instrument om de continuïteit veilig te stellen en kan dus ook een nieuwe situatie voor een Raad van Commissarissen ontstaan. Onduidelijk is nog welke rol de Raad van Commissarissen op zich dient te nemen, terwijl de tijd om tot een WHOA-akkoord te komen veelal zeer kort zal zijn en er een zekere druk bestaat. Vergelijkbare situaties bieden echter wel enkele handvatten. Indien een onderneming in moeilijker vaarwater komt te verkeren en een reorganisatie of herstructurering op handen is, wordt van de Raad van Commissarissen een (pro)actievere rol wordt verwacht. Hij zal korter op de bal moeten zitten en informatie moeten opvragen, in plaats van zich afhankelijk op te stellen ten opzichte van het bestuur. Dat zal ook moeten gebeuren ingeval een WHOA-traject wordt voorbereid. Het bestuur zal daarnaast de Raad van Commissarissen actiever bij het traject dat wordt vormgegeven moeten betrekken, zodat laatstgenoemde een eigen, zelfstandige afweging kan maken. Door de Raad van Commissarissen zal immers moeten worden beoordeeld of het voorgenomen akkoord evenwichtig is, wat het voor de onderneming betekent en bovendien wat het eventuele akkoord betekent voor de lange termijn voor de onderneming en haar strategie. Dit zijn immers punten die ook bij een gezonde onderneming aan toetsing door de Raad van Commissarissen onderhevig zijn.

Nu een WHOA-akkoord veelomvattender is dan genoemde onderwerpen en van wezenlijke invloed kunnen zijn op de (toekomstige) koers van de onderneming verdient het aanbeveling dat een Raad van Commissarissen zich door een eigen adviseur hierover laat informeren. Voorkomen moet worden dat een WHOA-akkoord wordt vormgegeven met daarin punten die tot de portefeuille van de Raad van Commissarissen behoren, maar gemist zijn door de druk die bestond en snelheid waarmee alles geregeld moest worden. Als Raad van Commissarissen dient men zich aldus actief op te stellen en het advies is om zich van eigen bijstand te voorzien opdat een juiste invulling van de rol en taak van de Raad van Commissarissen wordt gegeven.

Sacha Krekel, advocaat/partner Ondernemingsrecht en Herstructureringen


Blogserie Herstructurering:

Deel 1: Het verschil tussen vaste en tijdelijke overeenkomsten

Deel 2: De WHOA en de borgsteller

Deel 3: De WHOA en medezeggenschap

Deel 4: Hoe om te gaan met de flexibele schil

Deel 5: De rol van de Raad van Commissarissen

Ons herstructureringsteam ontwikkelde de unieke ‘herstructureringstool’. Door het beantwoorden van vragen verschijnen de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn direct. In deze blogserie gaan onze specialisten in op de meest gestelde vragen die voortvloeien uit deze tool op het gebied van ondernemingsrecht, arbeidsrecht en medezeggenschap. In dit deel van de blogserie bespreken wij hoe om te gaan met de flexibele schil in geval van een herstructurering.

Wat wordt verstaan onder een flexibele schil?

De meningen verschillen over wat moet worden verstaan onder de flexibele schil. Wanneer het gaat over de flexibel schil, hebben wij het over zowel interne als externe medewerkers. Interne medewerkers kunnen oproepkrachten en werknemers met tijdelijke contracten zijn. Onder externe medewerkers vallen uitzendkrachten, zzp’ers en ingeleende werknemers van een andere bedrijfsvestiging. Er zijn veel bedrijven die werken met een flexibele schil. Het werken met een flexibele schil kent de volgende voordelen:

Tegenwoordig wordt er steeds meer gewerkt met een flexibele schil. Maar wat als u gaat herstructureren? Hoe moet u dan met deze flexibele schil omgaan?

Personeelsbestand vaststellen

Zoals aangegeven in het eerste deel van deze blogserie (het verschil tussen vaste en tijdelijke arbeidsovereenkomsten), moet de werkgever de juiste ontslagvolgorde bepalen wanneer er een herstructurering plaatsvindt binnen zijn bedrijf waardoor er arbeidsplaatsen vervallen. Daartoe moet u het personeelsbestand vaststellen. U moet per medewerkgever aangeven tot welke groep hij behoort. De flexibele schil valt in vier van deze groepen, namelijk in groep 1, 3, 4 en 5.

Tot groep 1 behoren de externe medewerkers. Denk hierbij aan gedetacheerden, uitzendkrachten, zzp’ers en ingeleende werknemers van een andere bedrijfsvestiging. Payrollwerknemers vallen niet in groep 1 (onder ‘ingeleende werknemers’), aangezien zij gelijkgesteld zijn aan werknemers die rechtstreeks in dienst zijn van de opdrachtgever. Tot groep 3 behoren de werknemers met een oproepcontract en tot groep 4 de werknemers met een tijdelijk contract dat binnen 26 weken eindigt na de beslissing van het UWV op uw ontslagvergunningsaanvraag. Eventueel kunnen de werknemers met een tijdelijk contract ook in groep 5 vallen, wanneer het contract langer loopt dan 26 weken na de beslissing van UWV op uw ontslagvergunningsaanvraag.

Ontslagvolgorde

Binnen een categorie uitwisselbare functies waarin arbeidsplaatsen vervallen, moet u eerst de arbeidsrelatie met de medewerkers uit groep 1 beëindigen. De contracten met de externe medewerkers zullen dus als eerste beëindigd moeten worden. Wanneer er daarna nog meer werknemers ontslagen moeten worden, dan moet het afspiegelingsbeginsel toegepast worden. De werknemers uit de groepen 2 tot en met 5 moeten daartoe worden onderverdeeld in de volgende leeftijdsgroepen:

Vervolgens moet u berekenen hoeveel werknemers er per leeftijdsgroep ontslagen moeten worden. De werknemers uit de groepen 2 tot en met 4 moeten als eerste worden ontslagen. Pas daarna kunt u de werknemers uit groep 5 ontslaan.

Uit bovenstaande blijkt dat de flexibele schil voor een groot deel als eerste geraakt zal worden bij een herstructurering, met name de externe medewerkers.

Eerder publiceerden wij al onze herstructureringstool. Voor deze tool hoeft u alleen de vragen te beantwoorden, de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn verschijnen direct en bieden eerste handvatten om mee aan de slag te gaan. Bent u benieuwd naar de tips die voor u van toepassing zijn? Vul dan nu de tool in! Heeft u vragen? Onze specialisten staan graag voor u klaar!


Blogserie Herstructurering:

Deel 1: Het verschil tussen vaste en tijdelijke overeenkomsten

Deel 2: De WHOA en de borgsteller

Deel 3: De WHOA en medezeggenschap

Deel 4: Hoe om te gaan met de flexibele schil

Deel 5: De rol van de Raad van Commissarissen

Ons herstructureringsteam ontwikkelde de unieke ‘herstructureringstool’. Door het beantwoorden van vragen verschijnen de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn direct. In deze blogserie gaan onze specialisten in op de meest gestelde vragen die voortvloeien uit deze tool op het gebied van ondernemingsrecht, arbeidsrecht en medezeggenschap. In dit deel van de blogserie bespreken wij de rol van de medezeggenschap.

Medezeggenschap bij een herstructurering

Bij veel onderdelen van een (voorgenomen) herstructurering zal de medezeggenschap tijdig moeten worden betrokken. Denk aan voorgenomen besluiten tot:

Dit geldt ook voor herstructureringen die in het kader van de WHOA (Wet Homologatie Onderhands Akkoord) plaatsvinden. In deze relatief nieuwe wet is zelfs een belangrijke voor de medezeggenschap weggelegd.

WHOA en de rol van de medezeggenschap

Bij de totstandkoming van de WHOA is nagedacht over de rol van de medezeggenschap, in het bijzonder de rol van de ondernemingsraad (OR) en die van de personeelsvertegenwoordiging (PVT). Gek genoeg worden deze twee medezeggenschapsorganen in de WHOA gelijk getrokken, terwijl deze organen op grond van de WOR (Wet op de ondernemingsraden) andere instellingseisen kennen én voor beide organen andere rechten en bevoegdheden bestaan. Dit laat ik voor dit moment buiten beschouwing.

In de WHOA wordt de medezeggenschap bij de volgende twee onderdelen expliciet genoemd:

  1. Het indienen van een verzoek tot benoeming van een herstructureringsdeskundige:

Op grond van artikel 371 van de Faillisementswet (FW) is de ondernemingsraad of PVT van de schuldenaar bevoegd om bij de rechtbank een verzoek in te dienen tot aanwijzing van een herstructureringsdeskundige. De ondernemingsraad geniet deze bevoegdheid naast de schuldeisers, aandeelhouders en schuldenaar zelf. Het is van belang dat de ondernemingsraad niet lichtzinnig met deze bevoegdheid omgaat en zorgvuldig beoordeelt of het aanwijzen van een herstructureringsdeskundige daadwerkelijk in het belang van de onderneming en de daarin werkzame personen is.

Om deze beoordeling te kunnen maken, is een ondernemingsraad of PVT afhankelijk van de informatie die hij van de bestuurder ontvangt. In dat kader wijs ik op de verplichting voor de bestuurder om in ieder geval tweemaal per jaar tijdens de zogenaamde ‘artikel 24 overlegvergadering’ de ondernemingsraad te informeren over de algemene gang van zaken van de onderneming, waaronder de (financiële) situatie van de onderneming. Daarnaast kan de ondernemingsraad zelf informatie opvragen waarvan hij meent dat die informatie redelijkerwijs nodig is om de medezeggenschapstaken te kunnen uitvoeren. De bestuurder zal deze informatie dan moeten verstrekken. Op de ondernemingsraad rust in dat verband wel een geheimhoudingsverplichting als het gaat om informatie die in het belang van de onderneming niet verder zou moeten worden verstrekt.

  1. De betrokkenheid van de medezeggenschap als onderdeel van een akkoord

Daarnaast is in artikel 375 FW opgenomen dat het WHOA-akkoord ‘alle informatie die de stemgerechtigde schuldeisers en aandeelhouders nodig hebben om zich voor het plaatsen van de stemming, bedoeld in artikel 381, een geïnformeerd oordeel te kunnen vormen over het akkoord’ moet bevatten. In sub l van dit artikel is vervolgens bepaald dat daaronder ook moet worden verstaan ‘ de wijze waarop de bij de door de schuldenaar gedreven onderneming ingestelde ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging overeenkomstig artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden gevraagd is of nog gevraagd zal worden advies uit te brengen’.

Hiermee is aan de ondernemingsraaf en PVT géén adviesrecht over het akkoord zelf toegekend. De ondernemingsraad en PVT kwalificeren namelijk niet als een stemgerechtigde partij in de zin van de WHOA. In dit artikel wordt het belang van medezeggenschap echter wel benadrukt. Er wordt gedoeld op de rol van de ondernemingsraad en de PVT in het herstructureringstraject dat plaatsvindt. Er wordt verwezen naar de voorgenomen adviesplichtige besluiten in de zin van artikel 25 WOR. Men gaat ervan uit dat een complex herstructureringstraject – waarin ook gebruik wordt gemaakt van de WHOA – ook elementen in zich heeft die adviesplichtig zijn op grond van de WOR. Tijdens de parlementaire behandeling van de WHOA is opgemerkt dat wanneer de ondernemingsraad niet tijdig om advies wordt gevraagd of negatief adviseert, dit een onzekere factor in het kader van de herstructureringsoperatie kan opleveren. Dit kan het vertrouwen in het slagen van de herstructureringsoperatie bij de stemgerechtigde schuldeisers of aandeelhouders en daarmee ook hun stemgedrag negatief beïnvloeden. Een zorgvuldig doorlopen medezeggenschapstraject kan dus positief bijdragen aan de totstandkoming van een akkoord in de zin van de WHOA.

Stappen zorgvuldig adviestraject

Ons is gebleken dat er nogal eens vragen rijzen over de wijze waarop dan een zorgvuldig medezeggenschapstraject zou moeten plaatsvinden. Hier volgt een kort stappenplan:

Stap 1: Informeel informeren van de OR en de PVT over de voorgenomen herstructurering;

Stap 2: Tijdig verstrekken van een formele adviesaanvraag (dat wil zeggen: op het moment dat de OR of PVT nog daadwerkelijk invloed kan uitoefenen op het besluit)

Stap 3: Inhoud adviesaanvraag:

Stap 4: Informatie verstrekken aan de OR of PVT die wordt opgevraagd;

Stap 5: Overlegvergadering over de adviesaanvraag;

Stap 6: Informele overleggen (indien nodig);

Stap 7: Advies van de OR f PVT;

Stap 8: Besluit nemen met in achtneming van het advies van de OR of PVT.

Hiermee heeft u een aantal handvatten voor een adviestraject, uiteraard helpen wij u graag verder om dit op maat te maken en te laten aansluiten op de situatie van uw onderneming!

Voor vragen of overleg kunt u contact opnemen, wij helpen u graag verder!

Renate Vink-Dijkstra, Advocaat en Teamleider Arbeid, Medezeggenschap, Pensioen

Eerder publiceerden wij al onze herstructureringstool. Voor deze tool hoeft u alleen de vragen te beantwoorden, de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn verschijnen direct en bieden eerste handvatten om mee aan de slag te gaan. Bent u benieuwd naar de tips die voor u van toepassing zijn? Vul dan nu de tool in! Heeft u vragen? Onze specialisten staan graag voor u klaar!


Blogserie Herstructurering:

Deel 1: Het verschil tussen vaste en tijdelijke overeenkomsten

Deel 2: De WHOA en de borgsteller

Deel 3: De WHOA en medezeggenschap

Deel 4: Hoe om te gaan met de flexibele schil

Deel 5: De rol van de Raad van Commissarissen

Ons herstructureringsteam ontwikkelde de unieke ‘herstructureringstool’. Door het beantwoorden van vragen verschijnen de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn direct. In deze blogserie gaan onze specialisten in op de meest gestelde vragen die voortvloeien uit deze tool op het gebied van ondernemingsrecht, arbeidsrecht en medezeggenschap. In dit deel van de blogserie bespreken wij de positie van de borgsteller onder de WHOA.

Onlangs kopte de NOS “Niet failliet dankzij nieuwe wet, maar ‘te weinig ondernemers zijn op de hoogte’. Nieuwe wet, niet failliet? In mei schreven wij een blog dat de Tweede Kamer met de WHOA had ingestemd en onlangs informeerde mijn collega Tim de Vries u over de eerste WHOA-uitspraken. Graag verwijzen wij naar bijgevoegde infographic over de WHOA.

Uit de memorie van toelichting bij de wet volgt dat deze primair ziet op ondernemingen die vanwege een te zware schuldenlast insolvent dreigen te raken, maar wel beschikken over bedrijfsactiviteiten die op zichzelf bezien nog levensvatbaar zijn. Het doel van deze wet is het reorganiserend vermogen van deze ondernemingen te versterken. Bij dit proces zijn verschillende (rechts)personen betrokken. Uiteraard gaat het om de schuldenaar en de schuldeisers, maar ook de aandeelhouders en de ondernemingsraad kunnen bijvoorbeeld betrokken zijn. Tot slot regelt de wet ook de positie van de borgsteller.

Indien een derde (waaronder begrepen een borgsteller) aansprakelijk is voor een schuld van de schuldenaar, behoudt de schuldeiser – ondanks het akkoord – zijn rechten tegen de borg. De rechten blijven in stand alsof geen akkoord tot stand gekomen is. De borg kan vervolgens voor het bedrag dat hij na homologatie van het akkoord voldoet aan de schuldeiser geen verhaal nemen op de schuldenaar. Dit is anders indien de schuldeiser door de betaling van de derde én de toegekende rechten onder het akkoord meer zou ontvangen dan zijn vordering bedraagt. In dat geval gaat het meerdere over naar de borgsteller. De situatie kan anders liggen indien andere rechtspersonen, die samen met de schuldenaar een groep vormen, zich borg hebben gesteld voor de nakoming van de vordering.

Het voorgaande betekent dat het treffen van een akkoord de oplossing kan vormen voor de schuldenaar zelf, doordat de schuldeiser wordt gedwongen een afslag te nemen op zijn vordering jegens de schuldenaar. De borgsteller ondervindt daarvan wel nadelige gevolgen nu hij de schuld volledig zal voldoen en daarbij geen of slechts gedeeltelijk verhaal kan halen bij de schuldenaar. De borgsteller dient dus waakzaam te zijn.

Eerder publiceerden wij al onze herstructureringstool. Voor deze tool hoeft u alleen de vragen te beantwoorden, de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn verschijnen direct en bieden eerste handvatten om mee aan de slag te gaan. Bent u benieuwd naar de tips die voor u van toepassing zijn? Vul dan nu de tool in! Heeft u vragen? Onze specialisten staan graag voor u klaar!

 

 

 

 


Blogserie Herstructurering:

Deel 1: Het verschil tussen vaste en tijdelijke overeenkomsten

Deel 2: De WHOA en de borgsteller

Deel 3: De WHOA en medezeggenschap

Deel 4: Hoe om te gaan met de flexibele schil

Deel 5: De rol van de Raad van Commissarissen

 

Ons herstructureringsteam ontwikkelde de unieke ‘herstructureringstool’. Door het beantwoorden van vragen verschijnen de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn direct. In deze blogserie gaan onze specialisten in op de meest gestelde vragen die voortvloeien uit deze tool op het gebied van ondernemingsrecht, arbeidsrecht en medezeggenschap. In dit deel van de blogserie het verschil tussen vaste en tijdelijke arbeidsovereenkomsten.

Arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd

In een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd is een datum einde dienstverband opgenomen. De overeenkomst eindigt per deze datum van rechtswege. Het kan voorkomen dat er niet een precieze einddatum in de overeenkomst is opgenomen, maar dat de overeenkomst eindigt na afloop van een project. In de overeenkomst kunt u dan een bepaling opnemen die vermeldt dat de werknemer is aangenomen voor de duur van de werkzaamheden.

Werkgevers en werknemers kunnen een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd in beginsel niet voortijdig opzeggen. Dit is anders wanneer er in de arbeidsovereenkomst een tussentijds opzegbeding is opgenomen. Beide partijen dienen zich aan de wettelijke opzegtermijn te houden, die minimaal één maand is.

Wanneer de arbeidsovereenkomst zes maanden of langer duurt geldt er een aanzegtermijn. Dit houdt in dat de werkgever de werknemer een maand voor de einddatum schriftelijk moet laten weten of de overeenkomst na de einddatum al dan niet wordt voortgezet. Indien de overeenkomst wordt voortgezet, zal de werkgever aan moeten geven onder welke voorwaarden de overeenkomst wordt voortgezet. Wanneer de werkgever bij het aangaan van de arbeidsovereenkomst schriftelijk te kennen heeft gegeven dat de overeenkomst niet wordt verlengd, heeft de werkgever voldaan aan de  aanzegverplichting.

Mocht de werkgever niet aan zijn aanzegverplichting voldoen, dan is hij aan de werknemer een vergoeding van één maandsalaris verschuldigd. Wanneer hij wel aan de aanzegverplichting heeft voldaan maar dit niet tijdig aan de werknemer heeft laten weten, is hij een evenredige vergoeding verschuldigd. Bijvoorbeeld: is de werkgever een week te laat, dan betekent dit een vergoeding van een weeksalaris.

Arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd

Een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd eindigt wanneer de werknemer of de werkgever de overeenkomst beëindigt. Dit kan op de volgende manieren:

De werkgever moet een redelijke grond hebben om de werknemer te kunnen ontslaan. Deze redelijke gronden zijn opgenomen in artikel 7:669 lid 3 BW. Daarnaast moet de werkgever zich inspannen om de werknemer te herplaatsen, al dan niet met behulp van scholing.

Voor ontslag op staande voet gelden nog strengere eisen. De werkgever moet daarvoor een dringende reden hebben en deze reden onverwijld mededelen aan de werknemer. Bij de beoordeling of de werknemer rechtsgeldig op staande voet is ontslagen, houdt de kantonrechter rekening met de persoonlijke omstandigheden van de werknemer.

Ketenregeling

De ketenregeling bepaalt wanneer een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd overgaat in een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. Dit kan in de volgende gevallen:

Andere ontslagbescherming bij een herstructurering

Wanneer een herstructurering plaatsvindt binnen uw bedrijf en arbeidsplaatsen komen te vervallen, moet de werkgever de juiste ontslagvolgorde bepalen. Daarbij past hij het afspiegelingsbeginsel toe.

Vaststellen personeelsbestand

Allereerst stelt de werkgever daarbij het personeelsbestand vast. Hij maakt hiervoor een overzicht met alle werknemers en externe medewerkers. Dit overzicht deelt de werkgever in naar categorieën uitwisselbare functies. Dit zijn functies die vergelijkbaar zijn wat betreft:

Ook geeft de werkgever per werknemer aan tot welke groep hij hoort:

Groep 1: externe medewerkers: gedetacheerden, uitzendkrachten, zzp’ers en ingeleende werknemers van een andere bedrijfsvestiging.

Groep 2: werknemers die de AOW-leeftijd hebben.

Groep 3: werknemers met een nul-urenoproepcontract.

Groep 4: werknemers met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd van wie het contract binnen 26 weken eindigt (na de dag van onze beslissing op uw aanvraag).

Groep 5: werknemers met een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd en werknemers met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd die langer loopt dan 26 weken (na de dag van onze beslissing op uw aanvraag).

Rangorderegeling en afspiegelingsbeginsel

Tussen de groepen werknemers bestaat een rangorde. Binnen een categorie uitwisselbare functies waarin arbeidsplaatsen vervallen, beëindigt de werkgever eerst de arbeidsrelatie met de werknemers uit groep 1. Moeten er daarna meer werknemers ontslagen worden? Dan past hij het afspiegelingsbeginsel toe. Hiervoor moet de werkgever de werknemers uit groepen 2 tot en met 5 van de betreffende categorie uitwisselbare functies indelen in leeftijdsgroepen. De 5 leeftijdsgroepen zijn:

15 tot 25 jaar;

25 tot 35 jaar;

35 tot 45 jaar;

45 tot 55 jaar;

55 jaar en ouder.

Vervolgens berekent de werkgever hoeveel werknemers er per leeftijdsgroep ontslagen moeten worden. De werknemers uit groep 2, 3, 4 en 5 tellen hierbij mee, zodat de leeftijdsopbouw voor en na ontslag zo veel mogelijk gelijk blijft.

De werknemers uit (achtereenvolgens) de groepen 2 tot en met 4 moeten als eerste ontslagen worden.

Pas daarna kan de werkgever de werknemers uit groep 5 ontslaan. Per leeftijdsgroep ontslaat de werkgever eerst de werknemers met het kortste dienstverband.

Hieruit volgt dat werknemers met een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd en werknemers met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd die langer loopt dan 26 weken een betere bescherming genieten bij ontslag, dan werknemers die een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd hebben van wie de arbeidsovereenkomst binnen 26 weken na de ontslagvergunningsaanvraag eindigt.

Renée Huijsmans, advocaat arbeidsrecht


Blogserie Herstructurering:

Deel 1: Het verschil tussen vaste en tijdelijke overeenkomsten

Deel 2: De WHOA en de borgsteller

Deel 3: De WHOA en medezeggenschap

Deel 4: Hoe om te gaan met de flexibele schil

Deel 5: De rol van de Raad van Commissarissen

 

Eerder publiceerden wij al onze herstructureringstool. Voor deze tool hoeft u alleen de vragen te beantwoorden, de tips en aandachtspunten die op uw situatie van toepassing zijn verschijnen direct en bieden eerste handvatten om mee aan de slag te gaan. Bent u benieuwd naar de tips die voor u van toepassing zijn? Vul dan nu de tool in! Heeft u vragen? Onze specialisten staan graag voor u klaar!

Het is alweer een jaar geleden dat COVID-19 zijn intrede deed en dat (Nederlandse) ondernemers werden geconfronteerd met de gevolgen van de (eerste) lockdown. Een jaar lang zijn steeds weer allerlei scenario’s uitgewerkt en moeten er keer op keer bepalende en moeilijke keuzes worden gemaakt. Welke koers wordt gekozen en wanneer is bijsturing nodig? Is (tijdelijke) overheidssteun nog de juiste oplossing óf moet er toch structureel worden ingegrepen: een dilemma waar steeds meer ondernemers mee worstelen.

Vierde tranche NOW

Sinds vorige week -15 februari 2021- kunnen ondernemers de vierde tranche van de NOW aanvragen. Met deze noodmaatregel kan aanspraak worden gemaakt op een loonsubsidie als ondernemers minimaal 20% omzetverlies verwachten over een periode van drie maanden. De vierde tranche ziet op de periode van januari tot en met maart 2021. De maximale tegemoetkoming in de loonkosten bedraagt 85% bij een omzetverlies van 100%. Deze wijziging heeft de regering vorige maand toegevoegd, alle andere voorwaarden zijn gelijk gebleven. Lees voor een toelichting op de NOW 3 ons eerder verschenen blog.

De eerste dag waarop deze vierde tranche van de NOW kon worden aangevraagd, ontving UWV al 12.000 aanvragen. Na een week was dit aantal al opgelopen tot 34.000. Met nog ruim twee weken te gaan tot de sluitingsdatum van 14 maart 2021, is de kans groot dat van de vierde tranche veel meer gebruik moet worden gemaakt dan de vorige tranche. De nood is dus hoog en wordt steeds hoger.

Structurele maatregelen

Ook andere kostenbesparende maatregelen worden overwogen, meestal meer structureel van karakter. Denk aan: loonoffers, inleveren van verlofdagen, aanpassen bonusregeling of het afschaffen van winstdelingsregelingen. Veelal wordt bij dit soort maatregelen een beroep gedaan op de loyaliteit van de werknemers. In de praktijk zien wij dat die loyaliteit vaak groot is, men heeft hart voor de zaak en wenst de onderneming én de werkgelegenheid te behouden. Toch is het niet altijd mogelijk arbeidsvoorwaarden (eenzijdig) te wijzigen en kan niet van iedere werknemer worden verwacht daarmee in te stemmen. Steun van en samenwerking met de medezeggenschap en de vakbonden kan daarbij helpen.

Herstructurering en reorganisatie

Ook wordt duidelijk dat het loont om de organisatiestructuur onder de loep te nemen. Zijn alle ondernemingen binnen de groep of onderdelen van de onderneming nog winstgevend? Kan een efficiencyslag worden doorgevoerd? Ondernemingen of onderdelen worden overgenomen door een derde partij, verlieslatende activiteiten worden beëindigd. In de praktijk zien wij ook steeds meer dat ondernemingen door middel van een fusie proberen het hoofd (gezamenlijk) boven water te houden of nieuwe aandeelhouders worden aangetrokken en die zorgen voor een kapitaalinjectie om vervolgens de groep van ondernemingen zodanig te herstructureren dat er weer een gezonde situatie ontstaat. Dit heeft vaak ook gevolgen voor de werkgelegenheid. Een noodzakelijke herstructurering en reorganisatie gaan in die gevallen veelal hand in hand. Werknemers komen automatisch in dienst bij een andere (formele) werkgever of moeten afvloeien. Dit zijn complexe trajecten, in ons whitepaper Herstructurering worden de belangrijkste aandachtspunten genoemd.

Einde van de onderneming?

Als een herstructurering en/of reorganisatie geen soelaas meer lijkt te bieden, komen ondernemers voor een definitieve keuze te staan. Steeds vaker moeten ondernemers besluiten de deuren te sluiten en de onderneming te stoppen. De Kamer van Koophandel heeft kwetsbare ondernemers zelfs al opgeroepen om tijdig te stoppen om te voorkomen dat zij in een lange faillissementsprocedure terecht komen. In plaats daarvan zou de nieuwe Wet Homologatie Onderhands Akkoord (WHOA) ook uitkomst kunnen bieden: in plaats van faillissement een akkoord over de schulden van de onderneming om zo de crisis te overleven, de eerste uitspraak heeft laten zien dat dit mogelijk is.

Welke koers gaat u varen?

Welke keuze ook moet worden gemaakt, bij iedere variant moet de medezeggenschap tijdig worden betrokken. Tijdig, dat is een relatief begrip in deze roerige tijden. Toch kunnen er pas definitieve besluiten worden genomen nadat een formeel (advies)traject heeft plaatsgevonden. Dit kan ook een versneld traject zijn, zeker als de nood hoog is en de belangen groot. Maak goede afspraken met elkaar en draag zorg voor een zorgvuldig traject.

Wilt u meer weten? Volg dan op vrijdag 5 maart a.s. ons webinar Herstructurering en Reorganisatie.

Vragen of hulp nodig om de juiste koers te bepalen? Wij helpen u graag verder!

Renate Vink-Dijkstra

Advocaat Arbeid, Medezeggenschap, Pensioen