Het primaat van de politiek
De rol van de medezeggenschap bij overheidssectoren, wordt beperkt door het zogenaamde ‘politiek primaat’. Het politiek primaat zoals vastgelegd in de Wet op de Ondernemingsraden (hierna: ‘WOR’, zie artikel 23 lid 2 WOR en artikel 46d sub b WOR) houdt in dat besluiten betreffende de publiekrechtelijke vaststelling van taken van publiekrechtelijke lichamen en het beleid ten aanzien van en de uitvoering van die taken buiten het overleg-, advies- en instemmingsrecht valt. Ten aanzien van die aangelegenheden hoeft de ondernemer binnen de overheid dus geen overleg met de OR te voeren en heeft de OR aldus geen advies- of instemmingsrecht. Hier geldt echter één uitzondering en die ziet op de personele gevolgen van dergelijke voorgenomen besluiten. Als de OR binnen een overheidsinstelling vanwege het primaat van de politiek geen advies mag uitbrengen over bijvoorbeeld een reorganisatie an sich, dan heeft de OR wel een adviesrecht over de personele gevolgen van die reorganisatie.
Hoewel de medezeggenschapsrechten van een OR bij een gemeente dus beperkt zijn als sprake is van een onderwerp dat valt onder het politiek primaat, betekent dit niet dat de OR dan helemaal geen invloed daarop kan uitoefenen. De OR kan onderzoeken welke beïnvloedingsmogelijkheden hij heeft aan ‘de voorkant’ van de besluitvorming.
Beïnvloedingsmogelijkheden voor de OR bij politiek primaat onderwerpen; een stappenplan:
- Stel allereerst (juridisch) vast of inderdaad sprake is van een onderwerp dat valt onder het primaat van de politiek; de OR kan dit ook laten vaststellen door een juridisch deskundige, schakel deze tijdig in!;
- Breng in kaart welke partijen bij de besluitvorming betrokken zijn;
- Breng in kaart welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij deze partijen thuis horen;
- Bepaal de rol van de OR; Wat wil de OR bereiken?
- Bepaal de momenten waarop invloed kan worden uitgeoefend;
- Bepaal de doelen en prioriteiten van de OR;
- Bepaal de strategie van de OR;
Om invloed uit te oefenen kan de OR een aantal instrumenten inzetten:
- Maak gebruik van het overlegrecht in een vroegtijdig stadium en maak daarbij afspraken met de bestuurder over wanneer en op welke wijze de OR betrokken zal worden bij het traject en een adviesaanvraag tegemoet kan zien aangaande de personele consequenties van de reorganisatie;
- Maak gebruik van het informatierecht in een vroegtijdig stadium; maak afspraken met de bestuurder over de informatievoorziening aan de OR en spreek af op welke wijze en in welke frequentie de OR informatie zal ontvangen;
- Ten aanzien van het voorgenomen besluit dat valt onder het politiek primaat kan de OR ervoor kiezen om ongevraagd advies te geven aan de bestuurder; Veel bestuurders stellen dat ook op prijs en nemen dat ook mee in hun definitieve besluitvorming
- Inschakelen van de vakorganisaties met name als het gaat om onderhandelingen voor een sociaal plan voor de af te vloeien medewerkers van de gemeente;
- Eventueel: benaderen van raadsleden met het verzoek om de zorgen van de OR in de raad te bespreken;
- Als ultimum remedium kan de OR overwegen om in bepaalde kritieke gevallen de pers te benaderen; Wij adviseren daar behoedzaam mee om te gaan omdat het onbedoeld de organisatie kan schaden.
Daarnaast is het natuurlijk altijd en bovenal van belang om in gesprek te blijven met de bestuurder en alle informatiekanalen en het netwerk van de OR te blijven benutten, en ervoor te zorgen dat de OR vanaf een vroegtijdig stadium aangehaakt blijft. Dit vereist een proactieve houding van de OR!
Gefaseerde besluitvorming/organisch veranderen
Onze ervaring is dat een aantal gemeenten, vooruitlopend op het Ravijnjaar, al nadenkt over of zelfs al bezig is met mogelijke plannen of blauwdrukken voor in te zetten reorganisaties, al dan niet via organische herstructureringen. Wil sprake zijn van een adviesrecht, dan moet het gaan om een ‘belangrijk’ voorgenomen besluit. Maar wanneer kwalificeert een reorganisatie als belangrijk? Dat is afhankelijk van een aantal factoren zoals bijvoorbeeld:
- betreft het een alledaags besluit (is het een normaal besluit in het kader van de reguliere bedrijfsvoering) of niet?
- ziet het besluit op de kernactiviteit van de organisatie?
- de impact van het besluit op de organisatie;
- de omvang van de personele gevolgen (bijvoorbeeld het aantal boventalligverklaringen en/of aanpassingen van functies en/of afdelingen, met belangrijke aanpassingen van de werkwijzen tot gevolg);en
- uiteraard ook alle overige omstandigheden van het geval.
Het gebeurt regelmatig dat de besluitvorming voor een organisatiewijziging in een aantal fasen verloopt via zogenaamde gefaseerde besluitvorming, met name als deze organisatiewijziging complex is of als er sprake is van een doorontwikkeling, waarbij de uitwerking van de ene fase van invloed is op de volgende fase(n). Er is dan sprake van een aantal afzonderlijke besluiten die zodanig met elkaar samenhangen, dat het niet altijd eenvoudig vast te stellen is of de OR op het juiste moment bij de besluitvorming wordt betrokken. De bestuurder mag de besluitvorming en daarmee de advisering door de OR in fasen opsplitsen, maar dit kan de medezeggenschapstrajecten wel ingewikkelder maken vanwege de gefaseerde besluitvorming. In een dergelijke situatie rust op de bestuurder een extra verantwoordelijkheid om te zorgen voor een goed verloop van het medezeggenschaptraject. Hij moet er dan ook voor zorgen dat er bij de OR geen onduidelijkheid ontstaat over de fasering. Fasering van de besluitvorming mag met andere woorden geen afbreuk doen aan de effectiviteit van de medezeggenschap, de bestuurder moet daar op toezien. Het opknippen van een reorganisatiebesluit in aparte onderdelen om zo het criterium ‘belangrijk’ te omzeilen (de zogenaamde salami tactiek) is dan ook niet toegestaan. Het is voor de OR dan ook belangrijk goed door te vragen en inzicht te krijgen in het gehele traject, de stappen die worden doorlopen en de zogenaamde “stip aan de horizon” scherp te hebben. Dit ook om te kunnen vaststellen of de op het eerste gezicht relatief kleine (en daarmee op het eerste gezicht wellicht onbelangrijke) voorgenomen besluiten in samenhang bezien toch een belangrijk voorgenomen wijziging opleveren die adviesplichtig is.
Tip!
De OR moet steeds nagaan of het besluit onderdeel uitmaakt van een (te verwachten) reeks besluiten die afzonderlijk genomen wellicht niet belangrijk zijn, maar in onderlinge samenhang met die andere besluiten wel.
Tip!
Ook als de OR is aangehaakt en participeert in werkgroepen of als er sprake is van een pilot/proeftuin is het belangrijk het proces goed in kaart te brengen en duidelijke afspraken te maken over het moment waarop de OR de adviesaanvraag zal ontvangen.
Conclusie
Als je in de OR zit van een gemeente die (fiks) zal moeten besparen, dan is het zorg hierover tijdig te worden geïnformeerd en het overleg te voeren. Vraag de bestuurder wat hij van plan is en welke rol hij daarbij voor de OR ziet. Een discussie over het politiek primaat moet in een zo vroeg mogelijk stadium worden beslecht, zodat de OR tijdig zijn rol en strategie kan bepalen. Als sprake is van gefaseerde besluitvorming moet dat al in een vroeg stadium als zodanig worden benoemd, zodat het proces in kaart kan worden gebracht en de verschillende fasen kunnen worden benoemd. De OR doet er voor de duidelijkheid binnen de OR goed aan een eigen tijdlijn met de verschillende belangrijke (besluitvormings-)momenten op te stellen. Als bijstelling door de bestuurder van het proces of de verschillende fasen wenselijk is, moet dat mogelijk zijn, mits daarbij steeds het belang van de medezeggenschap voor ogen wordt gehouden.
Vragen?
Hulp nodig bij het bepalen van je strategie bij complexe (al dan niet gefaseerde) besluitvormingstrajecten of heb je andere vragen over medezeggenschap? Neem dan contact op met Montse Rodríguez Escudero, Advocaat & Mediator Arbeid, Medezeggenschap & Mediation of Barbara van Dam-Keuken, Juridisch Medewerker Arbeid & Medezeggenschap.
Nieuwsbrief
Wil je elke maand een overzicht van updates en blogs in je mailbox? Klik dan hier om je in te schrijven voor de nieuwsbrief!